麥肯錫精英的30個工作習慣

文/安曉輝編輯/西西

麥肯錫有個解決問題 7 步法：

掌握真正的問題。

對問題進行整理。

搜集情報。

提出假設。

驗證假設。

思考解決辦法。

實行解決辦法。

這是通用的解決問題框架，即便我們遇到陌生環境里的新問題，也可以使用它來開展工作。

但是框架本身並不能讓你真正有效地解決一個問題。比如你知道演講要根據坡道、發現、甜點這種結構來設計內容，但你並不一定能真的設計好一個演講的結構；再比如你知道 MVC 模式可以很好的分離數據和呈現，可你在開發中用不用得好也很難說。

要想能夠運用某個框架快速解決問題，還需要打通一個關節：通過練習，掌握高效使用框架的技能和習慣。

這本書——《麥肯錫工作方法：麥肯錫經營的 39 個工作習慣》，就是從這樣一個角度出發，圍繞解決問題 7 步法，分門別類總結了 39 個工作習慣，幫助你養成習慣，駕馭框架，解決問題。

對於這類字典類書籍，我一向的做法是摘錄我在閱讀時頻頻點頭的條目出來給大家看，這次也不例外。

>> 習慣 1. 保持「從零開始」

麥肯錫解決問題流程的第一步，就是「從零開始」，找到真正的問題。

因為往往委託人交給我們的問題，並不是真正的問題，比如有人找你諮詢「為什麼部門員工沒有幹勁？」，很可能問題並不是「員工沒有幹勁」，而是經理不能很好的和下屬溝通，不能有效激勵下屬。

所以我們必須要跳出問題的表象，避免直接反應式的處理模式，多考慮一下問題究竟是什麼。

再舉個例子，之前發布的文章「時間管理也救不了我啦！！！」中描述的問題，看似是時間管理的問題，實則是「識別關鍵要務」的問題。

保持從原點出發的思考方法非常重要，因為如果搞錯了真正的問題，那麼一切努力都將是徒勞的。溫伯格的《你的燈亮著嗎》對這點也有精到的描述。

>> 習慣 4. 在「下雨」之前準備「傘」

這就是我們的成語「未雨綢繆」所提倡的習慣。但是這本書把它具體化、方法化了，我們更容易知道怎麼做——看看下面這張圖就清楚了：

「空」表示的是「如今處於怎樣的狀況」這一「事實」。如果「天空中全都是烏雲，那麼很快就會下雨」。

「雨」表示的是「如今的狀況表示怎樣的含義」這一「解釋」。也就是說，根據事實會得出何種結論。隨時可能下雨的狀況，得出如果被淋濕會影響心情的解釋。

「傘」表示的是在了解事實與解釋之後所應該實際採取的行動，也就是「解決辦法」。只要帶傘出門就不會被與淋濕。

>> 習慣 10. 保持 PMA

所謂 PMA（Positive Mental Attitude） ，指的就是時刻「保持積極向上的工作態度」。只為成功找方法，不為失敗找理由，將全部精力都集中在完成工作上。

這個習慣開始的舉例比較容易引起員工的反感，不過殘酷的是，它是對的！

如果你是只有幾年工作經驗的年輕人，那麼與上司的交流基本就是「認真服從」。這樣你工作的品質和效率都會得到提高。

對上司保持尊敬，並且絕對服從，做一個聽話的好員工。不管上司說什麼，只要保持回答「是」就好。

「但是……」

「哎？」

「可是……」

「有困難！」

「做不到。」

從現在開始，把這些回答都從你的字典里刪掉。老老實實地回答「是」，然後按照上司的指示進行工作，把一切精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成功。

「真誠、正直、明朗的人」是無敵的！

或許有人認為，這豈不是和奴隸一樣嗎？那說明他不理解「積極的態度，本身就有價值」這句話。

2011 年 08 月 29 日，馬雲發內部郵件時說的話，也是一樣的邏輯：

剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告，千萬別瞎提阿里發展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人後，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。

在《致加西亞的信》一書中，也有類似的觀點。

>> 習慣 11. 摸清上司的類型

在分答（搜索「安曉輝」可找到我）上經常會收到類似「怎麼和領導搞好關係」、「要不要拍馬屁？」、「為什麼能力不如我只會和領導搞關係的同事，加薪卻比我多？」這種問題。

這個習慣可以解答這類問題。深受上司喜愛的部下都有一個共同點，那就是具有摸清上司類型的能力。

工作能力差的人，不管跟隨怎樣的上司都是「以我為主」。結果，他和上司之間的配合就會很不搭調，工作難以取得進展。

在現實工作中，我們應該從中立的視角觀察上司屬於什麼類型，然後做出相應的配合。這樣的話你的工作肯定會變得非常順利。

書里從兩個維度區分上司類型：性格和任務管理方式。從性格上看，要識別上司是「情感型還是理智型」。

這種劃分，遵從的是 MBTI 當中的第三個性格維度，比如我的 MBTI 代碼是 INFP ，第三個字母是 F ，就是情感型的，第三個字母是 T ，就是理智型的。

如果你知道上司的 MBTI 測試結果，就很容易區分出來，如果不知道（大概率），就只能多多觀察他的行事風格來推測。

情感型的上司，直率、感情豐富、有氣勢、重視共鳴、容易感動，做決定時偏好感性，注重考慮人的感受。

和情感型的上司溝通，要著重情感表現，多使用引起情感共鳴的詞語。比如你和他聊房貸，說你壓力太大，心煩意亂、焦慮不堪，時常感到無力和沮喪，他可能就比較容易感受得到；比如你要請假參加孩子的運動會，描述孩子多期待你出現，他也很可能會爽快的答應，還會和你聊幾句。

理智型的上司，自製、重視理論、準備周全、沉著冷靜、討厭借口和浪費時間，喜歡邏輯分析和推理，偏重以理服人，常常認為某些事情邏輯上怎樣就應該怎樣去做，你可能覺得他冷漠、不近人情。

跟這種類型的上司溝通，不用閑聊，不用套近乎，也不用表現你豐富的感情，這些不但沒卵用，還會降低他對你的評價。比如你說自己家裡事情多比較煩惱不能加班，他往往會冷酷地認為這是你自己的事情搞不定這是你的責任；比如你早上發給他的報告中有一個嚴重的數據錯誤，你解釋說昨晚加班到凌晨 3 點太累了早上有點恍惚，他根本不會接受你這種解釋，反倒會認為這人沒有責任和擔當遇事只會找借口。

開門見山、就事論事、邏輯清晰、有理有據，這是理智型上司喜歡的方式，轉變你和他溝通的方式，主動配合，是良策。

從任務管理方式看，要識別上司是「單獨型還是複合型」。單獨型的上司，基本上會集中於一件工作，偏好以串列的方式管理任務，一件工作結束後才會開始另一件。

在向單獨型上司彙報工作時，要注意集中在一件工作上進行商討和彙報。不要一會兒東一會兒西，那樣很容易引起他的憤怒。

複合型的上司擅長多任務並行，不怕被打斷，喜歡像八爪魚一樣同時搞定多件事情。

遇見這種類型的上司，你儘管提問題，找他商量，他不會煩。但是，他很容易遺忘，你今天提過的事情，可能明天他就忘了。他處理的很多任務也很有可能不了了之。

在工作中，如果我們知道自己的類型，摸清上司的類型，就可以一邊發揮自己的長處，一邊配合上司的類型進行工作。

>> 習慣 12. 用「只佔用您1分鐘時間可以嗎」作為開頭

有一次，我的一個同事找我說：「老大，你有時間嗎？我想和你聊聊。」我說有啊，於是我們到會議時，他告訴我他要離職。

我好尷尬，沒有任何準備。還有一次，我想找另一個部門的同事討論一個架構設計問題，我走到他工位前說：「XX，你下午有時間嗎？」

他猛一抬頭，眼露警惕，生硬地問：「什麼事？」這是兩個很不好的開頭哦。如果你能把問題是什麼、需要多少時間表達清楚，別人就比較容易配合你。

比如我那個要辭職的同事如果說——「老大，佔用你10分鐘的時間，和你聊聊辭職的事情」，我就可以知道他要跟我說什麼，可以安排時間來好好的聊。

比如我找別的部門同事討論架構問題，用「XX，有個CMS架構的問題，想佔用你10分鐘時間討論一下，可以嗎？」這句話來開始，他就沒那麼大反應了。

>> 習慣 18. 確認「委託人」的意圖

你的經理告訴你：「產品提了個需求，你看一下。」你接受了這個任務，找產品經理討論了一下，然後就投入工作，吭哧吭哧開始修改代碼……

搞了三天之後，經理來問你：「周一說的版本，今天該發布了，搞得怎麼樣了？」你一臉懵逼：「啊？！你不是讓我看新需求嗎？我正在實現產品提的需求，那個版本還沒來及弄呢。」

經理一臉黑線，立馬吧啦吧啦數落起你來。是不是覺得你很冤枉？明明是你讓我看新需求的哇！然而，其實你一點也不冤枉。

因為你沒搞清楚領導的意圖，也沒有和領導確認目標！

當我們接到一個任務時，一定要搞明白三件事：

背景和意圖

工作目的

截止日期

這些都要在開始工作之前確認，在搞清楚這些問題之後再安排工作時間，這樣工作效率和品質才能得到大幅度提高。另外，在進行調查的過程中，也應該經常向上司確認工作的方向性是否出現了偏差。

如果沒弄明白任務委託人的意圖就開始按自己的理解猛搞，結果往往是領導一句話，你的工作就要從頭再來。

>> 習慣 23. 誘導對方自己找出共同點

像剛進大學、剛入職場、剛進新公司、剛加入某個群這些場景，都可能會讓你做自我介紹，你的介紹可能是這樣子：「大家好，我是白娘子，請大家多多關照。」

請問，這樣的介紹有沒有用？沒用啊！因為這個介紹里除了名字，沒別的信息，別人無法找到和你的共同點。

如果改成這樣：「大家好，我是白娘子，家在杭州西湖邊，畢業於浙江大學，喜歡讀小說，李碧華的《青蛇》是我最喜歡的，我還喜歡川劇變臉，還喜歡瑜伽，還喜歡自己做糕點，也喜歡玩《王者榮耀》，希望和大家多多交流。」

是不是好多了？新的版本里，透露了個人的家鄉、母校、興趣愛好，構建了彼此連接的著陸點。這樣喜歡瑜伽的就可以找你聊瑜伽，喜歡玩《王者榮耀》的可以和你討論裝備……

當你和別人因為某個共同點連接起來，接下來的交往就會比較自然順暢。

>> 習慣 26. 將自己的主張放在疑問里

昨天在一個微信群里看到一個問題：

團隊里有個技術大牛，做的設計總是很難實現，可是他很堅持，誰說都沒用，怎麼辦？

還有人在分答上問我：

領導是從業務線過來的，不懂技術，他的安排經常不合理，導致效率低下，我該怎麼提醒他合適？直接說他會很不高興。

類似這種問題，我們在工作中天天都會碰到。習慣 26 提供了一個非常棒的方法，能讓我們妥妥地搞定這些問題。

這個習慣的思路就是：運用疑問和提問，引導對方自己看到結果。

還是用書里的例子來講，我前面提的兩個問題，大家下來可以當做練習，把你想到的解決辦法，寫在本文後的留言里。

有個客戶提出問題：「白色的杯子賣不動。怎麼辦才好呢？」你知道白色杯子在市場上競爭力很低，應該推出不同顏色的款式。如果你直接了當地說：「很遺憾，我認為貴公司的白色杯子沒有市場需求。這些數據可以表明……」

聽到你這樣說，對方肯定會非常尷尬——因為他的工作被徹底否定了。

但如果你嘗試提出下列問題：

貴公司堅持生產白色的杯子很了不起，那麼市場對白色杯子的反響如何？

顧客喜歡什麼顏色的杯子？

現在銷量最好的杯子是哪一款？

如果您是顧客的話，想要什麼樣的杯子？

您都在什麼時候使用杯子？

您吃飯的時候經常喝什麼？喝東西的時候使用什麼容器？

把自己的意見和假設，融入其中，讓對方自己思考問題的答案，他往往能夠自己看到問題所在。

好啦，我們再舉個例子。

公司的新聞 APP 要求用戶必須使用手機號碼註冊後才能瀏覽新聞，你覺得這樣不合理，應該允許匿名使用，或者用微信登錄。

如果你直接找產品經理說：「這種設計簡直腦殘，用戶什麼都看不到根本不可能用手機註冊。再說啦，手機註冊也不方便，還要發驗證碼什麼的，煩死了。」

假設你是產品經理，聽到開發這樣說，你會是什麼反應？尷尬，反駁，生氣，憤怒……都會有吧。如果你問產品經理一個問題：「你第一次用今日頭條時，用手機註冊了沒？」他可能就會意識到自己的設計不妥。

>> 習慣 28. 認可！共鳴！激勵！

麥肯錫的「優秀上司」們具有三個共同點：

認可部下。

與部下產生共鳴。

激勵部下。

關於如何認可部下，我先摘錄原文：

要想最大限度地激發出部下的潛力，最好的方法就是「認可」部下。雖然與「稱讚」很相似，但實際上有很大區別。

所謂「認可」，指的是承認這個人的存在本身。了解這個人的過人之處。而「稱讚」則應該在部下達成自己的期待時進行，也就是有條件限制的。與有條件的「稱讚」相比，人們更重視承認自身存在的「認可」。一旦得到別人的認可，就很容易充滿幹勁，並且能夠快速成長。使部下成長的上司，就是「認可」部下的上司。

這裡對認可的描述，讓我聯想到對孩子的「無條件的愛」。所謂無條件的愛，就是你的愛不是因為某個條件滿足才發生。

比如孩子成績好，你愛他，孩子考試考砸了，你就不愛他，橫眉冷對棍棒相加，那你對孩子的愛，就不是無條件的，而是以成績好為條件的，孩子是感受不到你對他本身的愛的。

要知道，你愛的是孩子本身，而不是因為他做出了什麼成果你才愛他。同樣的，「認可」部下，關鍵在於讓部下知道，你是「認可」他的存在本身。

這真的好難，是嗎？書里提供了一個方法，你可以試試：列出每一個部下的至少 10 個優點，將這些優點傳達給部下本人。

>> 習慣 35. 尋找良師

這裡說的良師，對應英文里的 mentor 。他可能是這樣的人（符合一種或幾種）：

傾聽自己說話的人。

能夠俯瞰自己的人。

給自己提供靈感的人。

激發自己潛能的人。

給自己提供刺激的人。

提醒自己錯誤的人。

與自己一起思考假設和解決辦法的人。

你一定要在職場中找一個自己的「良師」，他可以給你提供反饋，讓你更好的面對問題，更快的成長。如果你看過《刻意練習》，一定知道反饋的重要性——沒有反饋，就沒有成長。

在習慣 36 中，給出了良師應該符合的三個條件：

不人云亦云

直覺敏銳

專業性強

然後還建議，最好不要找直接上司和前輩作為良師。我猜這是因為工作中有利益關係，容易失去客觀性。

曾經的上司或曾經的前輩，謙虛而且值得信賴的人是良師最佳人選。不要擔心別人不願意做你的良師，因為如果你們之間長時間地相互保持這種關係，你們的人生都會變得更加豐富多彩。

>> 實踐！實踐！實踐！

跨越知道和做到之間的鴻溝，有三種方法：實踐！實踐！實踐！

-THE END-

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