為什麼創業規模超過40人，就開始磕磕絆絆？

創業維艱，創業已經夠難的了。但這還只是創業者面臨的第一道檻，等公司規模發展到40人左右了，他們發現自己的提升遇到了天花板，過去的經驗開始不管用了。怎麼辦？創新大師，《精益創業》的作者Steve Blank提供了他的建議。

上周我接到了一位8年沒有音訊的前學生從Patrick打來的電話。他現在是一家公司的CEO，想要跟我討論他所謂的一個「第一世界」的問題。早餐期間他透露了自己離開學校後的生活，但他的重點是想談談自己的第三家初創企業——那家他跟另外兩位聯合創始人一起建立的公司。

「我們有70個人，今年收入可以達到4000萬美元，這個季度應該就能實現收支平衡。」

聽起來他就像是活著夢裡一樣。我努力想弄清楚為什麼我們要見面。但隨後他告訴我，他能夠有今天都是因為做出了艱難決定、經歷了轉型時刻並且解僱了自己最好的朋友才取得的。他熬過了很多困難。

他說：「我走到了現在。我的董事會同意要由我來實現公司的擴張。未來3個季度我打算把人員規模翻番。問題是操作手冊在哪裡？告訴初創企業應該怎麼做的書有很多，為大型上市公司提供的建議也有很多，但討論如何處理公司發展問題的卻一本都沒有。我覺得自己就像在沒有路線圖的情況下開車。我應該讀/做什麼？」

我向Patrick解釋說，初創企業需要經歷三個步驟才能成為大型公司。

尋找階段

在這第一步中，初創企業的目標是尋找可重複可擴張的商業模式。這往往需要多次迭代和pivot才能找到產品/市場匹配——也就是你做的東西和會買它的人之間的匹配。

當你有了客戶驗證之後，你就會意識到自己準備好結束尋找這一步了：

你已經找到了一個銷售渠道跟客戶想要購買的方式是匹配的，而利用該渠道的成本也得到了理解。

銷售（及/或多邊市場下的客戶獲取）可以由一支銷售隊伍（或者網路效應或病毒式傳播）來實現，不需要創始人個人的努力。

客戶獲取和激活得到了理解，且未來18個月內的客戶獲取成本（CAC）和生命周期價值（LTV）都可以估計。

尋找模式下的初創企業幾乎沒有什麼流程，還會經歷大量的「不惜一切代價」。這時候的公司規模一般都不到40人，可能經過了種子輪及/或A輪融資。

大多數初創企業都倒在了這一階段。

建設階段

等人數超過40人時，公司就需要改變，進入到可以通過發展客戶/用戶/付費者來擴張的階段，這種發展速度應該使得公司可以：

實現正的現金流（賺錢比花錢多）及/或

以可以貨幣化的速度生成用戶……

不幸的是，當你雇的人更多時，那種隨意的、不正規的「不惜一切代價」文化，那種在人數不到40人時行得通的文化將變得混亂，不再那麼有效了。

現在組織需要考慮：

文化

培訓

產品管理

流程和過程（比如編寫人力資源手冊、銷售薪酬計劃、開支報告、品牌指南等）

建設階段通常從40名員工左右起步，可持續到至少175人，有些情況下可達到700名員工的規模。這個階段風投資助的初創企業往往會進行C、D輪或更後期階段的融資。

發展階段

在發展階段公司將實現價值的變現（IPO，或者被收購或合併進更大的公司裡面），並且可通過可重複的過程實現發展。完全的一套關鍵業績指標（KPI）流程和過程已經就位。

在這個階段，如果你沒有變成前CEO的話那作為創始人是很幸運的。

建設階段出了什麼問題？

我向Patrick指出，他正處在從尋找向建設的過渡階段。我跟他說，他的公司作為一家21世紀的初創企業遇到這個問題是幸運的，這要比10年或者20年前遇到問題要好。

在過去，當風投資助的初創企業告訴投資者自己發現了一個可盈利的商業模式時，VC要做的第一件事情是開始尋找一位「運營主管」——通常是充當指定「成人」接管從尋找向建設階段過渡的MBA。當時的看法是大多數創始人並不能足夠迅速地在獲得在這個階段掌管公司所需的技能。好消息是VC機構現在開始認識到讓創始人繼續幹下去的價值。

我提醒Patrick說，事實上初創企業天生就是混亂無序的。作為創始人他把公司帶到了建設階段，是因為他能夠有創造性地、獨立地進行思考，因為基礎條件總是在迅速改變，所以原先經過周祥考慮的商業計劃已經變得無關緊要。

他管理好了這種混亂和不確定性，並且採取行動而不是等著董事會的誰來告訴他該怎麼做，他的決定把公司從死亡的邊緣拉了回來。

現在Patrick必須轉變自己和公司。在建設階段他得關注於如何審慎地開始為那些他在尋找階段視為理所當然的事情建章立制。

他得建立組織的培訓體系，招聘標準，銷售流程以及薪酬計劃，與此同時還要培育一種仍然強調人的價值的文化。

Patrick記了很多筆記，他說：「你知道嗎，我在弄清楚如何尋找一張商業模式的時候，我讀了《Startup Owners Manual and Business Model Generation（創業主手冊與商業模式的產生）》那本書，但這個階段的書在哪裡呢？你想一下，在尋找階段，有孵化器、加速器甚至還有你的Lean LaunchPad/I-Corps課來讓我們練習。但讓我可以學習如何指導我的公司闖過建設階段的資源是什麼呢？」

熬過建設階段

Patrick的話說得一針見血。就像初創企業的尋找階段一樣的混亂，這一點你並不孤單。現在有很多的建議和資源。但在過去，建設階段被當成是一家大公司的小型版。投資者找過來的運營主管會利用他們在商學院或者較大企業學到的工具來管理公司。

我建議Patrick是時候考慮以下四件事了：

閱讀絕無僅有的有關這一階段的幾部著作。比方說，《The Four Steps to Epiphany（四步創業法）》的第六章，公司建設；Ben Horowitz的《The Hard Thing About Hard Things （創業維艱）》；或者Geoff Moore經典的《Crossing the Chasm（跨越鴻溝）》

如果他已經有了一個顧問委員會（正式或者非正式），把曾經歷過這一階段的CEO加入進來。如果沒有沒，成立一個。

找一位一對一的CEO教練，或者加入CEO同行群

可能最困難的一點，是要考慮對他的董事會進行升級，把那些專業知識主要局限的尋找階段的人替換出去。

當我們喝完咖啡之後，Patrick說：「感謝你的建議，儘管我希望有人能夠提供像《精益創業》那樣簡潔的方法論來知道如何擴張我的公司。」

學到的經驗

初創企業從尋找階段過渡到建設階段以實現擴

從尋找到建設階段的轉折點發生在約40人左右

引導你的公司度過這個新階段需要非常不同的管理工具和技術

你需要重新調整你的董事會和同行顧問，讓那些知道如何管理公司建設的人加進來，而把那些只是知道如何創辦公司的人請出去

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