陽光城副總裁點評「高負債」：心若靜，風奈何？
不能一棒子把高負債打死。
高負債，是賭博，但也是機會！
玩高負債，沒玩好的叫「賭徒」，玩好了的叫「賭神」，核心就看你玩得水準和結局！如鄧公言，實踐，是檢驗真理的唯一標準。
常規而言，高負債肯定對應著很高的風險。但若在一個上升通道行情中，房企在安全前提下採用高負債，高槓桿，卻是房企變身行業黑馬，明星房企最有效，最光速的一招。目前，過往歷史敢用這招者，即有愛拼才會贏的閩企，他們力求抓住房地產倒數第二波，或者最後一波行情放大槓桿往前沖，也有其他諸如恆大、融創等超級膽量者。輿論眼中的高負債風險，他們何嘗不知。
知之而為之，才是戰略也。
但高負債，的確只適合短期用用，不可持久，它就好比企業成長中一劑春藥，吃多了必然有副作用，成熟的企業，以及進入成熟期的行業，大多會採取保守的、穩健的負債。如香港，如被高負債，金融危機衝擊過的企業，都會記得高負債的傷害。
周末特別推薦財務戰略專家和資本運作高手，原碧桂園CFO，現陽光城執行副總裁吳建斌的一篇深度評點高負債的好文，理性，辯證，建設性，特別推薦給地產總裁內參的粉絲。
文|吳建斌（現任陽光城執行副總裁、原碧桂園CFO）
來源：劍冰攝影及文學
自從前後主管幾家上市集團財務以來，每次見到投資人或媒體詢問業績時，總會有人詢問有關負債率如何控制及控制目標的問題，我會不耐其煩地解釋我的看法。因此可見，控制負債率是房地產企業運營過程中 的一件大事。
我的看法是，不可視而不見，又不可談虎色變。
其實，解釋的過程也是在說服自己的過程。
壹
負債率，也俗稱槓桿率。
在曾經讀過的教科書上，只教給我們如何計算這一類指標，但並沒有說這類指標在什麼區間最為合理。這說明，負債率高低並沒有統一標準。
1997年亞洲金融危機火燒到香港，對中海地產的打擊可說是致命的。痛定思痛。在2001年制定了凈負債水平不得超過40%的紅線管理。這是一條鐵律，上下須嚴格執行。後來，這家企業小步快跑、穩字當先。多年後，成為行業的利潤王、市值王、品牌價值王。
我在2014年4月加入碧桂園後，為了獲得境外融資的重大突破，於是向境外投資人發出了一個清晰信號，即凈負債水平控制在70%之內。儘管那時做不到，要做到很吃力，但因為有這個需要，也就一直努力做。三年後的碧桂園，已是不可同日而語了。
所以，負債率管理是一門必修課。
重視了，可錦上添花，讓市場對管理層充滿期待，而管理層會為鄭重的承諾做出不懈努力。努力了，就像硫酸與水混合後所產生的巨大爆炸一樣。這便是化學作用。
貳
在現實和實操過程中，負債率管理卻是一個十分複雜十分敏感的事情，不可能用一兩句話說得清楚道得明白的。經驗告訴大家，往往就是一場又一場的內部博弈。
關於此類指標，永遠都有三種不同聲音，或說高，或說低，或說不高不低。無論哪種情形，也許出於情感，也許出於理性，也許就是說說而已。凡是，都要辯證地去看。
此處稱為博弈，並不為過。既然是博弈，皆有輸贏。
若是良性的正向的博弈，那是健康做法，可事實上，往往非健康性的博弈很多，有時很煩，因而會打亂許多節奏。常言道，人算不如天算。正面看，這就是管理學的可敬可畏之處。
企業之間之所以互為競爭對手，是因為時刻都在比較。只要比對手跑得快，才有機會在行業中獲得先人一步的利益，否則，就落伍了，甚至連骨頭都啃不到。落伍的企業，幾乎在行業沒有話事權，沒有市場地位，融資時，銀行不僅不會給更好的融資條件，政府也不會把你當一回事，各種排行榜關於你的存在可有可無。換句話來說，企業規模很重要。常言道，有規模才有地位。
回想2005年以來，中國房地產進入到蓬勃發展階段。這十多年來，房地產調控從不間斷，每過幾年來一次，而且一次比一次看似猛烈。有部分企業選擇不退縮，一方面苦練內功，另一方面伺機而上，把凈負債率推到高達百分之幾百。如今它們成功了，佔據了行業第一方陣地位。這一事實證明，回答負債率是高是低是好是壞，並沒有一個簡單而又清晰的答案。
總結而言，負債率的上線管理很重要，但取決於五個因素變化而變化：
第一，整體經濟是上升還是下降；
第二，所處行業還有沒有機會，是大機會還是小概率；
第三，把沉重的融資成本加上，毛利率處在高位還是低位水平；
第四，高負債率下，你的股東資金回報率是否比沒有使用負債率的回報要高？
第五，所謂的高負債率背後的資產質量如何，是好資產還是差資產，是變現快的資產還是變現慢的資產。
假設行業平均凈負債率為50%，那麼，貴公司是選擇高於50%還是低於50%的，則取決於五大因素連乘的結果。
叄
楊國強曾說，高周轉就是化解企業運營風險的關鍵。
他最為有名的一句話是說：我和總裁談過，給你一塊錢，一年後你給我掙回多少錢。總裁說，我給你掙回五毛錢。我說不用，掙回三毛錢就很開心了。
這段話成為碧桂園管理的精髓。
楊國強一直強調，他搞企業追求的是股東資金年化回報率。
如今，碧桂園年化資金回報率可達到80%左右。
這是一個現金流管理的概念，是會計上講的收付實現制下的口徑。房地產行業是一個資金密集型行業，現金周轉率非常重要。當你的企業的周轉率比別人快，那就會產生高於行業的疊加效益。
長期以來，碧桂園的毛利率水平在行業內是偏低的，每次見到境外分析員時，分析員總在這個問題上挑戰管理層，管理層給他們講疊加效益，他們聽不明白。但無論你接受還是不接受，依然按照認定的做法一如既往。翻開碧桂園公開資料會發現，儘管碧桂園的毛利率偏低，負債率偏高，但周轉率一直是行業最快的。
這一模式，也就成就了碧桂園今日的翹楚地位。
所以，負債率是否高，衡量的一個重要指標則是，你所關注的企業的資金周轉是否快。如果保持足夠快，說明生意有的做。碧桂園深刻掌握了沃爾瑪薄利多銷的精髓，為獲得市場佔有率發揮了重要作用。
話又說回來，關注負債率有時重要，有時不重要。重要不重要取決於企業在追求什麼，追求背後的邏輯是什麼。邏輯通了，如中醫經絡學說說的，痛則不通，通則不痛。
肆
我以為管理負債率是門藝術，到底何時高何時低，高多久第多長，其實答案就在每個企業掌舵人的心中。負債率是個量化指標，有普遍標準，辯證來說，如果長期堅持某一個量級，未必一定是對的。
做過企業的人都知道，影響負債率的高高低低，不僅僅是財務人員融資的事，還是整個企業系統的事。
從實務角度來看，負債率管理關乎每個部門、每個環節、每個人。每個人都在為負債率的高低產生著影響。
聚焦公司基本面，無論負債率是高還是低，我們時刻需要對商業模式進行再造，組織架構優化，對管理薄弱環節進行夯實……
就房地產行業而言，可以細分幾十種商業模式。每種模式下，對負債率要求有所不同，因此不能一概而論。
8月26日讀了一篇《「告別」舊恆大》文章。文章中說：「夏海鈞認為，恆大用高負債換來的土地，牢牢抓住了中國房地產的黃金20年，成就了今天恆大的龍頭地位。」是啊，多年來，恆大可說是行業的負債王，很多銀行、投資人為之擔心害怕。借著今年上半年的良好局面順勢而為，一次性把幾千億債務順利置換，於是，恆大制定了脫骨換胎的戰略轉型，即低負債、低槓桿、低成本、高利潤的「三低一高」將成為未來新經營模式。
記得2016年春夏交替期間，楊國強和我探討負債率管理問題，探討了很久，他有他的堅持和判斷，他說：「在做生意方面，財務要記住，在不違法的前提下，永遠不要讓公司受到任何約束，有得做就狠狠地做，沒得做就耐心地等待。「」
無論公開場合還是私底下，他每當談到集團萬一遇到預想不到的資金周轉困難時，總愛重複已經固化了的觀點。他說他就此事曾經請教過他的香港富豪好友，得到他的正面回復。
萬一有一天出現資金周轉上有困難，有幾個措施可用：
第一，立即停止在建項目，開支就可減少；
第二，盤活有價值的資產，促使資金快速回籠；
第三，尋求銀行融資，利息高點也可以；
第四，實在不行，可把股權質押或者出售進行融資。
當然，好友提醒他說，當危機突然降臨，恐怕股票價格下跌，出售股權沒有人要。同時說，保持良好的資產變現能力和良好的經營現金流才是最好的保障。
伍
幾年前，讀過一本書叫《投資自己的夢想：孫正義的人生哲學》，幾年之後今天，仍然記得一些情節。書中有一句話：「互聯網隱形大帝、日本企業家孫正義說：『我是一個數字化的人，數字從不會說謊。只有數字才能將紛繁複雜的事務簡化到本來的面目。』」我是一個財務管理者，這句話我在很多地方都引用過。在碧桂園引用後，總裁馬上也引用。是啊，財務數字是不會說謊的。
最近在飛機上，讀了一篇有關孫正義的追蹤報道，其中一句話是說，「孫正義：人生只有一次，我希望高瞻遠矚，不想小賭怡情。」後來，我查閱了一下，這是這位59歲的企業家今年5月對投資者說的話，「我的生活就是從這裡開始的。」這正是孫正義的信心所在。然而，投資界警告稱，「Vision Fund對槓桿的依賴進一步增加了孫正義面臨的挑戰，他必須在一個已經充斥著巨量資本的行業內，找到有價值、有規模的投資交易。」
高負債率的商業模式是一場豪賭，賭注是錢，賭的是未來會更好。
走過中國20年房地產歷程我深切體會到，如果你所在的企業一路豪賭，那就成功了！未來10年要不要繼續豪賭，我以為仍取決於前面講的五大因素的驅動，如果你的企業回答大多是Yes，繼續高負債高歌猛進不會有錯；如果你的企業回答大多是No，選擇低負債低飛遠行也許是對的；如果你回答的含含糊糊，那就有必要選擇動態負債率管理法，見步行步。
成功=膽識+運氣。
膽識=膽量+見識。
膽量=敢作敢為的冒險精神，包括敢於舉債的能力。
2017年中報已經公布，凈負債率龍虎榜顯示，融創高達260%，恆大240%，富力193%，旭輝59%，綠城58%，龍湖56%，世茂53%，華潤置地42%，金地41%，碧桂園38%，萬科20%，中海才16%。
「給我一個支點，我可以撬動地球。」這是古希臘物理學家阿基米德說的一句家喻戶曉的名言。
負債率是高還是低，其實不在數字本身，而在乎於心。
心若靜、風奈何？
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