傳奇的格魯夫與傳奇的管理寶典

文/本·霍洛維茨（矽谷著名風險投資家，《創業維艱》作者）

在《格魯夫給經理人的第一課》出版的那個年代，沒有什麼博客或者TED演講來告訴我們什麼叫企業家精神。事實上，當年對於有志於創建和經營自己公司的年輕人來說，這類書幾乎一片空白。

在這種背景下，《格魯夫給經理人的第一課》一書的地位近乎傳奇。所有最優秀的經理人都知道這本書。頂尖的投資人們會買來這本書送給創業者，矽谷滿懷抱負的領導者們如饑似渴地閱讀這本書。所有人都心存驚喜：英特爾的CEO竟然會抽出時間來教我們創業的基本技能：如何管理！

成就卓越的管理寶典

英特爾公司是科技領域最優秀的企業，它實現了有史以來企業最偉大的變革，不僅如此，英特爾傳奇性的精準精神，使其能夠以高度的自信進行數十億美元的投資。如果人們想僱用一位優秀的運營經理人，去英特爾公司找吧——但想說服誰離開矽谷管理最好的公司，可不是件容易事。

安迪·格魯夫本人也是一個傳奇。他是在匈牙利長大的猶太人，祖國先被納粹，後被蘇聯佔領。他移民到紐約的時候，完全不會英語，並且一貧如洗。他進入紐約城市學院學習，成功攻克語言關，並最終取得了加州大學伯克利分校的博士學位。母語非英語的他在仙童半導體公司工作時，用英語撰寫了一本重要的半導體教科書。因此，在1968年參與創建劃時代的科技公司英特爾之前，安迪就已被譽為科技先驅。1997年，《時代周刊》肯定了他堪稱不可能實現的成就，並將他評為當年的年度人物。

這就是《格魯夫給經理人的第一課》一書如此非凡的原因之一。安迪·格魯夫從一介草根到英特爾的領頭人，竟然放下繁務，教授我們他的成功奧秘，並且可沒有什麼代筆，完全是安迪親自撰寫此書，這是令人難以置信的禮物！

多年來，無數人已經將《格魯夫給經理人的第一課》視為真正的經典，有至少三個核心方面可以論證其智慧之處。首先，用一句最簡短的話來說，它深入淺出地清晰闡述了相關概念。其次，它堅持在舊的標準中發掘全新的管理理念或找尋全新的視角。最後，大部分管理書籍都在嘗試教授基本的技能，《格魯夫給經理人的第一課》卻在教導讀者如何成就卓越。

管理概念的經典公式

經理人的產出=他直接管轄部門的產出+他間接影響所及部門的產出

這是安迪闡述管理概念的經典公式，表面看來很簡單，但他點出了經理人和獨立貢獻者之間的本質區別。經理人的技能和知識只有當被從其管轄團隊中獲得更多的槓桿作用時，才是有價值的。所以，經理人，你是全公司最了解產品的病毒營銷（viral loop）模式的人對嗎？但如果你不會有效地將這一知識點傳達給企業其他團隊，這將毫無價值，這就是經理人存在的意義。經理人不需要多聰明，多熟悉業務，最重要的是如何把知識轉化為團隊績效和產出。

安迪曾說：「如果一個人工作上毫無作為，只有兩個原因。他要麼不會做，要麼不想做；不是沒能力，就是沒動力。」這樣的角度會讓經理人高效地集中自己的努力，想要提高員工的產出，所需要的只是激勵和培訓，其餘無他。

當描述到計划過程時，安迪睿智地總結：「我已經看過太多例子，很多人意識到今日的差距，並竭力找尋縮短差距的決策。但是今日的差距代表了過去某個時刻點上計劃的失敗。」希望這一簡潔有力的洞察不要被年輕管理者所忽視，如果你只想理解開發產品的一個要素，則必須記住這一點，過程初期所付出的能量將會收到十倍的回報，而過程末期所付出的能量則會收到十倍的負回報。

至關重要的管理工具

安迪重點描述了一個常被忽略卻至關重要的管理工具：會議。他引領我們以全新的視角來看待這一古老的商業原則。他從第一原則教導我們如何會議，從如何展開一對一談話開始。英特爾的CEO竟然會花時間來解釋如何進行一對一談話，真有些不可思議。

他為什麼要這麼做？事實證明，在經理/員工關係中，一對一談話不僅是一個基本要素，更或許是一個經理人可以獲取到關於企業知識的最佳來源，不進行一對一談話的經理人對企業動態的了解將非常有限。

安迪總能從簡單的表象深入其本質。比如，人們在參觀當今的科技公司時，往往會驚嘆於其悠閑輕鬆的環境，但很少有人會認識到為何如此。實際情況是，許多CEO們只是隨大流，而不會探究真正的原因，但安迪對此作出了完美的解釋：

曾經有一位對我們管理風格感到困惑的記者問我：「格魯夫先生，貴公司強調平等主義的直觀表達，比如上班可以穿休閑服、工作地點只有隔間而沒有辦公室等等，這些不會顯得有些矯揉造作嗎？」我對此回應道，這並非矯揉造作，而是生存之道。在我們的領域裡，每天都必須將知識型人才和管理型人才混合起來，他們協作產生的決策將會影響我們未來數年的前途。

就是用這種方式，得以迅速抓住複雜問題的本質，他提出並解決最棘手的管理問題，通過分解過程，讓難事變得可控。

為什麼培訓是老闆的職責

也許最能反映安迪·格魯夫的是最後一章——《為什麼培訓是老闆的職責》。在所謂知識經濟中管理的人通常認為，他們手下的員工足夠聰明，完全不需要培訓。安迪對此做出睿智的解釋來修正這種觀點，他舉了一個例子，當我們作為顧客在飯店裡遇到缺乏培訓的員工，甚至最基本的任務比如點菜都做不好時，會感到非常詫異。從而他鼓勵我們想像一下在複雜的工作中，如果遭遇未受正確培訓的員工時，客戶將如何憤怒。最後，他再次重申自己的觀點，即經理人只能從兩個方面影響員工的產出：激勵和培訓。如果連培訓也做不好，那作為經理人基本就算瀆職了一半。

數年後，我第一次見到了安迪。剛一見面，我非常激動，立刻表達了我對這本書的熱愛。他用經典的安迪·格魯夫風格問我：「為什麼？」我沒有想到他會這麼問，在完全沒有準備的情況下，混亂中我思索原因，給出了一個很好的回答：「我讀過的別的管理書籍都只專註細枝末節，您的書探討的是真正的問題。」聽到此話，大師表情放鬆了，和我分享了一則無價的故事：

你對管理書籍的說法很有意思。最近我的書架上滿得沒有位置了，所以我面前有兩個選擇：扔書或換個大房子。很容易選，但扔哪些書好呢？然後我想到，就扔那些管理書吧！但是有個困難。幾乎每一本管理書都是作者本人送給我，並親筆題字簽名的。如果把這些題字都扔掉會讓我很難過。所以我把每一本書都翻開，把題字頁撕下來，然後把書都扔掉。現在，我有一堆很漂亮的給我的題詞頁，並且也騰出了空間給好書。

我從未遇過什麼人會像安迪·格魯夫有著這樣一個故事，他在為清晰思考定義最高標準，和堅持相信有潛力者之間，建立出一種獨一無二的平衡。誰還會像他一樣，給作者立下這麼高的標準，你必須足夠優秀，才能將作品擠進他的書架，而你又會感動於希望他能讀一下你的作品，哪怕只留下你的題字頁？

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中信出版集團

安迪·格魯夫著《格魯夫給經理人的第一課》

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