一位 CEO 對 CTO 技術領導力的期待是什麼？

張溪夢 GrowingIO 創始人&CEO 昨天 17:00

本文是我在第二屆 GTLC 全球技術領導力峰會上分享，主題是技術的核心商業價值。在我看來，技術領導者的思維，需要從以支持各部門為中心轉變為以客戶為中心；技術領導力需要從研發的能力進化為整合的能力；技術領導者需要有更高的視野，要將眼光從僅聚焦某部門或職能，提高到連接企業各部門；技術領導者角色的升級，需要從關注交付、實施和執行升級為以商業戰略為導向。以下是正文，歡迎閱讀。

從一個 CEO 的角度，期待的 CTO 會是什麼樣？作為一個 CTO，如何變成 CEO 的夥伴、甚至比 CEO 更高級別的教練和老師？

受邀參加 GTLC 全球技術領導力峰會後，我來之前詢問了一些同樣來參會的朋友，儘管我做了十幾年的數據分析，從數據倉庫到模型、到後來的商業分析和公司決策戰略分析，他們並不想讓我分享如何做數據平台，他們更關係增長，更想了解上面幾個問題，如何成為真正業務驅動增長的 CTO。

今天同大家分享三部分內容：第一就是在技術上，CEO 對 CTO 的期待和對其角色認知，第二點是如何讓技術驅動一個公司的增長，第三點就是我個人認為的技術產品以及創新為我們企業帶來的核心價值、以及一些案例。

一 、未來最稀缺的 CTO 是什麼樣子？

第一，在過往十年，大部分技術領導者都更關注公司內部的事物，比如內部團隊、產品、營銷、服務、銷售等。我覺得這種思維至少在過去五年沒問題，因為技術不完善，我們需要運用技術提高效率，同時完成各種任務。

但是現在思維正在經歷一個巨大的轉變，實際上，這種思維轉變並非針對 CTO 或 CIO，實際也影響我們未來 CMO、核心的銷售負責人、產品負責人，就是今天無論你是做技術做業務做分析做營銷、甚至做內部財務管理，必須要變成一種以客戶為中心的思維。而這種思維是未來市場裡面，最稀缺的領導者身上所應該具備的素質，就是應該對用戶生命周期有一個系統的了解。

技術團隊雖然是服務我們內部團隊，但是這個團隊的直接負責對象必須是我們的客戶，因此要了解我們的用戶是從哪兒來，如何幫助用戶如何獲取更多產品價值，用戶能否繼續在產品裡面使用或沉澱，一定要用戶思維導向。

第二個就是領導力是不斷進化和迭代的。在過去幾十年，就是底層的東西在早期是非常大的技術挑戰，技術領域的專家需要自己去攻克這種技術，就會有更多更多的企業在內部開始也要做這種技術，這種技術很快就會被潛在的商品化、工具化或者產品化，這個商品化的過程就要求我們的技術領導者需要去做更上層的技術，

舉個例子，IDC 數據中心之上出現了雲，雲之上又出現了雲平台，之後就出現各種應用，這就像一個金字塔，底層地基不斷往上鋪設，底下就會被各種廠商進行商品化、產品化。當這些雲端各種的APP發展速度很快的時候，一個好的技術領導者必須能夠轉化自己的思維，看到未來如何產生更大的效率，這就是如何從一個開發者的角色變成一個管理者的角色。

今天對於一位 CTO、CIO，如何迅速整合資源，打造一個類產品工具，迅速服務企業內部，甚至我們的客戶，把自己重點的兵力和資源放在這些開發上面變得非常重要。

二、好的技術合伙人要有串聯各部門的能力

回國之後看了一本書叫《創新者的窘境》，裡面說到一點，不完善的、成本低的會迅速的往上成長，替換掉既有的高級的所謂昂貴的服務。因此我覺得，在現在這個雲時代，如何善用各種資源去聚合，是我對我們技術人領導者的一種最基本的期待。實際上，現在很多的 IT 部門也好，內部系統部門也好，他們做大量的數據整合工作，而不只是做數據生成工作，找一個切入點，跳到創新裡面去。

下面一點就是要求更高的視野，實際上在今天真正能夠把所有部門串聯起來的我個人認為是技術，而且這個技術能深入到每一個業務步驟裡面去，甚至可以深入到每一個細節裡面去，我個人認為一個好的 CTO 必須具備能夠串聯各種部門的能力，這也是非常非常稀缺的能力。 因為我們不但掌握了內容，也掌握了內部的交易系統，也掌握了內部的營銷產品各種系統，其實我們是最好的一個組織，能夠把整個的很分散的組織變成有凝聚力的團體，滿足我們客戶的需求。

我個人期待我們的技術合伙人或IT合伙人，不應該是一個純專註執行和交付的部門，否則經常陷入把活都幹了，卻還是經常受到指責，讓人覺得委屈。他們應該具備商業思維，只有他具備商業思維才能知道哪些資源用的是對的，那些資源用的是錯的，了解了我們用戶才能知道對外產品和對內服務如何有效率的提升。

三、真正技術領導者必須要能支持公司的業務增長

我們真正對技術領導者的需求，我個人認為，最核心的一點是增長，真正技術領導者必須要能支持公司的業務增長。

為什麼說這句話，其實以前業務增長就是銷售團隊的工作，是產品團隊的工作，是 CEO 的工作，但其實我覺得思維要做一個很大的變化，企業使命裡面第一點，要創造價值，企業想生存下來必須要有持續增長，否則這家企業就在衰減。

現在中國整個創業環境發生了很大的變化，當流量紅利、人口紅利、資本紅利三個因素都在產生劇變時，要求我們企業運營有很高的效率，就要求我們技術領導者站出來。做什麼呢，就是如何用技術來做增長。

這個人叫做 Sean Ellis，去年年底來過中國做了一次訪問，也參加過 GrowingIO 舉辦的增長大會。Growth Hacking 這個概念是他在2010年提出來的，Hacking代表的是技術，因為以往增長都是業務去驅動的。Ellis 認為未來的企業想在這麼高競爭的環境下勝出，必須要變成三個元素的結合，他第一個提出來的是 Programming，因為有了技術，放大效率就很大；第二必須要具備營銷的思維，要變成一個營銷人；另外一點就是如何平衡工程和業務，需要數據，因此他需要把三個點技術、營銷、數據連起來，用技術來驅動增長。

我們怎麼驅動增長，其實很簡單，分了一個框架叫做 「AARRR」 ，我們需要獲客，需要首次用戶體驗，需要在用戶的留存率，需要在變現以及口碑相傳這五個角度裡面來做。你可以具體參考這篇文章：增長黑客的力量：這10家公司憑什麼估值過百億？

Garther 做過一個分析，他們預測在全球裡面最重要的公司裡面，25% 的業績應該是公司內部具有創業精神的 CTO 來用技術達成的，他們認為這是核心的力量。

我一直在做數據分析，從用戶身上收集數據然後到存儲到分析到BI，然後到了機器學習模型深度分析，再到最上面，大家看到整個技術框架就像吃燒餅一樣，第一個燒餅吃完不飽，再吃第二個、第三個、第四個，只有到頂層的級別數據才會產生商業價值。

我們應該怎麼做，就盡量的把底下的底收小，把自己的資源往上投。這也是我們產品化的一個過程，就把底下的技術開發縮小。GrowingIO 今天幫助大家收集各種用戶行為數據，自動的來傳到數據中心裏面去，你可以在上面做第二次精鍊，我們公司為什麼做這件事，就是以前在互聯網公司裡面太痛苦了，今天埋點討論 QA 出錯等待，整個這個過程一般是兩個星期到三個月的時間，重要的產品九個月才上線，所以我們的工作就是要幫大家收緊。

GrowingIO 是一家做用戶行為數據分析的公司，目前的產品是幫助大家收集網頁端、H5端、微信端、APP端等跨平台用戶行為數據，並不需要每次在產品內進行打點，但這只是我們產品的一個開端。我們還會從這些用戶行為數據上幫助大家很迅速的找到用戶的轉化節點，提高轉化效率，增加營業額。

在這之前我在美國領英做數據科學家，領英當時有四個大的業務線，基本都是我的團隊在支持，我剛去的時候是 1 億美元的公司，5 年以後變成 30 億美元的公司，今年可能 40 億甚至 40 多億美元的公司，5 年裡面增長 30 倍，這種增長倍數的最大的驅動力我個人認為兩點，一點是社交網路模型，第二點就是數據和運營化的意識。

這張圖是在 2010 年做的，第一點我們把內部很多東西都做掉了，然後我們的科學部門就有時間研究這張圖，就是一個社交網路，這張圖大家看這些東西，有什麼用呢，實際上是一個人，綠色的是 A 公司，紅色 B 公司，黃色 C 公司，完全通過演算法算出來。

我們迭代出來大量商業化產品變成領英今天掙錢的業務，我們能抽象出來一個公司的組織結構，當我們分析一個公司裡面人與人之間的社交關係以後，你能從裡面分析出來這個公司的組織結構，當你分析出來組織結構做成事情，你就能賣東西，為什麼能賣東西，因為大家知道 B2B 的業務你需要找到正確的抉擇人，正確的社會關係，所以這是一個產品的銷售解決方案，第二點通過這張社交的圖，領英當然內部做了推薦系統出來，他怎麼能知道你可能認識誰，這個產品又給他獲得很多的增長，第三點從這張圖上領英還開發出來一個數據產品，是專門賣給大企業，告訴他內部的人員是怎麼流動的，具體細節不分享了，就通過這一張圖，就抽象出來了三個數據產品。

我們今天的技術這些創新者一定要把自己的產品服務給客戶，這是我們真正的目標，而不是在技術上怎麼能做好集群。

結束之前，對 CTO、CIO 希望他在道方面有更高的戰略思維，術方面就是如何用技術幫助企業驅動增長，器就是要善用工具，把時間節省下來，做更多的創新有創造力的東西，把它產品化，要把價值交給更多人。

作者：張溪夢，GrowingIO創始人，前領英美國商業分析部高級總監。GrowingIO 是基於用戶行為的新一代數據分析產品，可以為用戶獲取全量、實時用戶行為數據，為產品和用戶增長提供決策支持，用數據驅動企業增長。點擊註冊立即免費試用 15 天

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