新零售的進化歷程：從供應鏈到需求鏈

新的競爭環境下，單純的供應鏈管理思維需要進化：這種進化就是基於更好更及時地滿足顧客需求為導向的「需求鏈管理」。其實從管理思想上來說，供應鏈和需求鏈本質是相通的，都強調協同、整合，都強調整體效益，都關注效率和成本。

最大的差異是「需求鏈」管理更加強調顧客導向，把感知顧客需求和商品的分析研究作為管理起點，並且把供應鏈各個職能環節如庫存、生產、採購、物流等與前端需求和商品管理給有機的串聯在一起，形成了一個從需求開始到中間生產再到最後配送的一個流程閉環和數據閉環，這一點是零售企業革新和進化務必要牢記的關鍵思想。

之所以有從供應鏈到需求鏈的進化，源於零售業態對於商品的管理、選擇、預測、補給、促銷 的過程，與消費者和消費場景是分離的，也就是很多企業對所銷售商品的定位和供應組織方面的精細化程度，遠遠比不上對消費者畫像的重視，也就是沒有對所銷售的商品進行充分而深入的畫像，同時沒有把商品畫像與消費者畫像以及「場」的類型特點充分結合。

導致不知道什麼商鋪應該賣什麼樣的商品，不知道好賣的商品背後的真正原因是什麼，不知道通過銷售哪些商品能讓自己銷售額和利潤最大化，以及暢銷品斷貨帶來的損失，這就讓「人、貨、場」這三個零售的核心要素處在了割裂狀態中。

假如這些問題無法回答的話，後端供應鏈的管理則會眉毛鬍子一把抓，肯定精細不到哪去。並且供應鏈後端的生產、採購、庫存和物流計劃，與前端的商品計劃和需求計劃以及促銷定價計劃聯動不充分，導致需求和供應之間永遠在矛盾對立，造成的問題是消費者真正喜愛的商品後端卻供應不上，後端所能供應的商品而前端又不需要，銷售和供應鏈矛盾重重。

看似企業在高速發展，實則運營隱患重重，人員激增、成本攀升、浪費嚴重、效率低下、客戶抱怨等等，成了懸在零售商頭上的利劍，加之零售商的經營計劃和財務計劃的集成性又弱，幾乎沒有任何的聯動關係。

最終的結果是，雖然前端和後端都生成並且搜集了大量數據，但這些數據往往都沒有利用起來，缺乏對這些數據的深度分析和挖掘，導致數據分析對業務指導不充分，很多工作還要依靠人工堆徹和電子表格的低效支撐。

新零售、新流通業態對「商品」的管理水平要求不僅限於滿足需求，還需要影響需求甚至引領需求，這就需要智慧化需求鏈管理圍繞「人、貨、場」整體框架，以提升商業預測準確性為核心，通過提供智能商品管理、智能定價、促銷管理、銷售預測、自動補貨和調撥、庫存管理、物流計劃、決策模擬等應用場景的解決方案，並且這些場景完全是串聯起來的，不是割裂的，最終目的是實現相關應用場景的智能和高效決策，本質還是為客戶解決「賣什麼、鋪多少、怎麼促、補多少、如何掙」五大核心問題，真正的為零售企業解決隨著營收規模上升，庫存增長太快和人力成本太高的痛點。

例如10個億銷售額的公司，常常庫存在2-3個億左右。但當營收增長到60個億的時候，企業不希望自己的庫存同比增長到15-20個億，就需要在10個億的時候引入需求鏈管理的理念和技術，以幫助企業有效控制庫存對銷售的佔比在15%以內，利潤率提升5-10%以上。

需求鏈管理除了數據驅動決策外，還需要通過「數據驅動決策」帶來的升級，對消費者與零售商、產品供應商間的協作關係進行轉型，意味著會針對企業的資金流、信息流、商品流的分析，會超越消費者以及企業組織的高度（價值聯盟），在整條需求鏈價值最大化上尋求最優協作關係。

因此，企業必須把關注的的焦點從供應轉移到消費者需求上來，使得需求鏈能否實現：比供應鏈提供給消費者的價值更多。需求鏈的指揮者是消費者需求，而消費者需求的表現形式其實還是商品，因此，以消費者需求為導向，以對商品的精細化管理來串聯、驅動起供應鏈的各個環節最終成為一個閉環則就成了需求鏈的實質。

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