陳春花：中國行業先鋒企業特有的四個驅動力

「英雄領袖、中國理念西方標準、渠道驅動、利益共同體」是極具中國特色的因素，行業先鋒企業有了這「四輪」驅動力的導入，各個因素之間相互作用、相互促進，將使這些行業先鋒企業不斷地實現創造和再創造，獲得持續成長。如何從導入實現產出，因果機制到底是什麼，開啟企業持續成長的密碼在哪裡？

整篇文章約6000字，閱讀時間估計8分鐘。

文 | 陳春花

帶著這個問題，我們開始尋找和整理已有的豐富材料。除了看到非常多的有關創業者的傳奇故事和輝煌成績外，我們更注重了解客觀的數據和資料，首先將目標鎖定在那些先鋒企業上。通過研究這些企業，我們發現中國的先鋒企業幾乎都是以英雄領袖作為企業的內部動力，融合中國理念和西方標準的管理方法，以渠道驅動終端市場，注重建立企業相關利益共同體作為企業發展的內驅動力。

什麼是行業先鋒企業？

我們說一家企業是先鋒企業，並不是說它在全國各地都設立了辦事處，並且對很多行業進行投資。在經濟飛速發展的中國，完成原始資本積累可能較為容易，但是隨著知名度、社會影響力的提升，這家企業還能否進一步成長和發展呢？

在此做個定義，先鋒企業是指那些有能力擴大到各個市場上參與競爭，從而運用各個市場帶來的優勢，使自己的發展得以最大化的企業。

它們是中國推行制度化管理和現代化管理的典範；

它們對同行、對中國經濟發展都帶來了深遠的影響。

以這兩點為基礎，我們列出了一系列標準：在同行業中受到推崇和認可的機構；注重組織完善和管理提升；在中國經濟發展中具有不可或缺的地位；企業存在非常明顯的規模化發展；存在自主經營的產品、品牌（或服務）；在中國社會經濟中具有活力，受到關注；企業連續成長15年以上，期間是作為獨立的公司發展；行業處於非國家壟斷地位，等等。

先鋒企業飛速成長的「四輪」驅動力

通過圖1這個簡單的框架，描述出我們從一堆紛繁複雜的信息中發現的內在結構和順序。這個框架展示了「英雄領袖、中國理念西方標準、渠道驅動、利益共同體」四個重要的導入因素，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業先鋒企業的成長本質，更演示了絕大多數中國成長企業「從起飛到領航」的成長軌跡。

英雄領袖——企業的內部動力

驅動力之一

「善弈者，謀勢，不善弈者，謀子」是古人對弈棋之道的經驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局、籌劃全盤、攻守有度、進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來。

優秀的企業領導者首先是戰略家，這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向有超前的眼光和判斷力，另一方面要對自己是否具備造勢與運勢的條件和實力（主要是推行戰略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。

行業先鋒企業領導者「英雄領袖」的特質，不是企業的價值觀和目標，關鍵在於企業領導者是否基於「企業長期發展的使命感」經營企業。他們首先是行業英雄，之後再是企業領袖。

英雄領袖的特質主要有三點：引領行業的戰略；創造新市場；慎重決策。這些特質並不要求企業領導者與生俱來，也不直接與企業領導者的人格魅力、學歷背景、成長經驗有關。先鋒企業的領導者以「企業長期發展的使命感」和「發展自己、發展他人」為驅動力，在管理和經營企業的過程中所形成的這些特質是他們實現突破與發展的優勢，令先鋒企業持續不斷地改變和前進。

引領行業戰略的能力往往超過期望價值，這其中以如下三點為最重要的特徵：

（1）設置具有挑戰性且維護行業利益的目標並為之努力，高度投入。

（2）尋找方法超越先前標準，參與制定相關的技術、服務標準，成為標準的制定者。

（3）大膽尋找及完善增加價值的方法，全面理解所涉及的機會並設法處理風險。

「創造新市場」幾乎是每個英雄領袖迅速擺脫困境或是積極取得實效的最超群的能力，具體表現為以下特質：

（1）明確市場走向——創造並培養清晰的長期市場意識，以獲得經營成功；預見顧客和消費者傾向及其改變需求，應付非可控的競爭對手；實現產品及服務的演變以滿足未來需求。

（2）創造新市場——改變遊戲規則，為競爭對手設置挑戰；搶在他人之前預測並抓住市場、產品和服務機會，了解外部環境和全球發展；有確定進退時機和手段的能力，這樣公司可獲得新的長期利潤收益。

英雄領袖慎重決策的特質，是指通過「慎重決策」使事情進行得更快、更有效率及與他人合作更有效果，以實現關鍵過程的最優化，表現在：

（1）使組織有效性最優化——不斷調整業務和管理過程以提高靈活性、反應度，減少時間和費用；明確何處增加價值，決定何處應集中注意力，使市場成功最大化，並保持利潤；開拓組織間的協同作用，說服他人貫徹新觀念以有利經營。

（2）創造性思路——創造競爭者和其他人未想到過的新方式，為公司提供競爭優勢；理解並有效利用市場、運作、收益和利潤之間的聯繫；處理好相衝突的策略之間的優先次序和各種機會，以尋求創造長期輝煌成就的途徑。

優秀的企業領導者也是執行者。他們要不斷製造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應；他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸；他們把被人接受作為信條，從不厭倦於向人們講述自己的想法。

一個無懈可擊的競爭戰略，如果執行不力，最後也會變得一文不值；一個先天有偏差的競爭戰略，無論企業領袖多麼卓爾不凡，執行過程多麼無可挑剔，最後也難逃失敗的厄運。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數子之得。

中國理念，西方標準——企業的管理方法

驅動力之二

我們看到非常多的合資企業無法成功，最終怪罪於中外兩方的合作不佳；很多獨資企業也未能在中國得以成功地發展，最終怪罪於文化的偏差；還有更多的中國企業，企業內部有著對文化和傳統的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪於企業的經營不善。這究竟有沒有共同的原因呢？

在實踐和分析中，我們認為合資企業或者獨資企業都有非常明確的西方（這裡指發達國家）標準（即管理行為和結果的尺度），由於經營者無法將這些標準在中國員工中執行而導致最終的失敗。而那些經營不善的中國企業恰恰是由於沒有借鑒、應用和執行這些蘊含豐富管理經驗的西方標準而顯得落後。

中國先鋒企業的成長，尤其重要的是它們以西方標準作為準則（標杆比較），更重要的一點是它們善於以中國理念來概括和執行這些西方標準，這是先鋒企業規劃和執行管理方法的重要方式。

中西方文化表現在管理方式方面有諸多不同之處。我們可以聯想到很多外資企業的失敗，不是沒有先進的標準、制度及流程，而是在實施和執行過程中無法做到有效和持續。更多中國企業由於沿用計劃經濟體制下的管理方式，過於人治管理，導致企業沒有競爭力甚至瀕臨破產。

先鋒企業的精闢做法是：法治與人治的融合；嚴肅執「法」，絕不妥協；流程與職能的融合。

法治管理側重「法」，即制度；人治管理側重「人」，即情理。法治與人治的融合，對於中國企業來說，就是移情於法，其目的是讓制度和標準嚴格、嚴肅、持續地實施。如果「法」和「人」產生不一致，問題一定在於「人」，在這一點上，先鋒企業執「法」說一不二、按部就班、從不妥協。

同時，先鋒企業的領導者所做的很多平凡的管理改進，事實上都基於「以人為本」的中國傳統文化。他們知道，以中國的管理哲學嚴謹地實施西方的管理科學才是最佳途徑。

中西管理的結合關鍵是三個轉變：

（1）從「以人為本」向「以執行為本」轉變。

（2）從「以崗位為本」向「以目標為本」轉變。

（3）從職能導向向流程導向轉變，兩者兼容。

從職能到流程，先鋒企業管理層尤其重視「轉變員工觀念」，他們並不是通過文化潛移默化地影響員工的工作和管理，畢竟創造一種新的文化再執行這種文化的過程複雜而緩慢。

先鋒企業通過讓員工理解的概念、激勵每個員工參與流程再造、重視員工的建議等完成這個艱巨的管理方式的改變：高層管理者以身作則，明確地認同新的管理方式，並主動參與推廣和執行；創設新的儀式、象徵、典故來取代原有的；確立新的評估及賞罰制度；以正式化的、成文的條文取代非正式化的、不成文的規範；以員工參與的方式，取得員工的共識。

中國式的流程管理保留了職能管理的優勢，中國先鋒企業的深謀遠慮即在於合理地平衡法治和人治之間的利弊，合理應用於自己的企業。

渠道驅動——企業的外部動力

驅動力之三

先鋒企業的成長時間往往非常有限，初創階段還無法掌控自己的品牌引擎，沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌，還是先有先鋒企業呢？

中國先鋒企業沒有效仿國外企業的品牌創造（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式，更多時候，它們願意服務於自己的分銷渠道。這取決於它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價，也無法無中生有地創造出一個被客戶認可的品牌。

除了講究渠道成員公平和連續的合作關係外，先鋒企業對渠道驅動的理解更勝一籌。由於這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，是企業的代言人也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業首先將渠道作為第一層客戶群，其次將渠道作為對公司品牌和產品最直接的市場推廣武器，以渠道驅動終端市場。

中國行業先鋒企業「渠道為先」，取得企業成長的強大外力。先鋒企業在此過程中首先提升渠道成熟度，通過渠道創造穩定的外力，進而融入建立品牌知名度的過程。品牌知名度是拉力，渠道成熟度是推力。先鋒企業以渠道為先，且渠道動態持久，渠道營銷與品牌營銷相互配合形成合力。

先鋒企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點越來越多：銷售渠道短，增強了企業對渠道的控制力；銷售網點多，增加了產品的銷售量；由多層次的批發環節變為一層批發，即生產企業—經銷商—零售商；在大城市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。

先鋒企業尤其注重以終端市場建設為中心運作市場。通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到。並在終端市場進行各種各樣的市場促銷活動，提高產品的出樣率，形成品牌驅動力。

這種渠道終端營銷模式的優點包括：

（1）掌握零售終端，避免渠道波動，穩定擴大銷量。

（2）提高渠道企業利潤水平。由於節省了中間環節，不但給零售商更多利潤，製造商利潤水平也得以提高。

（3）佔據賣場有利位置，並由此一定程度上限制了競爭對手的銷售活動。

（4）推廣、服務深入終端，統一的店面布置、規範的人員管理、快速的意見反饋，有利於品牌形象建設。

（5）可以實現精益管理。由於沒有中間環節，直接掌握終端銷售情況更易於實現JIT（Just in Time），提高收益率。

（6）銷售人員直接參与零售店經營活動，經常和顧客接觸，對市場變化反應速度加快，市場應變能力增強。

（7）由於和零售商之間長期穩定的關係，營銷成本大幅降低。

成功的渠道建設令雙方始終由於利益關係而相互依賴和支持。對於中國市場，需要啟用的是「渠道驅動」所代表的「渠道營銷」。中國行業先鋒企業面對各類世界知名品牌對中國市場的衝擊，沒有一味選擇在品牌知名度上與對手較量。它們知道付出時間、精力與資金創造品牌知名度是巨大的浪費。要取得企業的外部動力，真正的問題不是在一開始就獲得和創造一個知名品牌，關鍵是通過渠道驅動取得持續的效果，隨後深入進行品牌營銷。聯合「渠道」和「品牌」正向合力，先鋒企業始終在持續而飛速地成長。

利益共同體——企業的發展戰略

驅動力之四

利益共同體不僅包含上下游的利益、資源分享，還包含企業與企業的員工，企業與政府、企業與相關的知識機構、企業與分銷網路等共同利益關係。

與「戰略聯盟」不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經營的方式。戰略聯盟的下一步往往和「兼并」「收購」「競爭對手」等聯繫在一起。由於聯盟之間的核心業務非常類似或者分工不明確等原因，戰略聯盟之間更強調平衡的利益，否則就會導致聯盟間的衝突。

利益共同體的組成前提是：共同體在合作關係達成和執行的過程中都非常清楚相互依存的「這部分」核心內容；作為企業的發展戰略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設計了企業未來可以形成發展優勢的資源和能力——與主營業務無關、與核心競爭力無關，利益共同體標誌著企業以怎樣的方式、怎樣的速度、怎樣的資源配合企業自身的產品和服務達到持續成長的目標。

先鋒企業相信利益共同體的力量，它們願意並準備付出必要的時間和精力。它們認為：與對企業自身有利的成員利益合作經營是一種應對挑戰和尋求突破性發展的解決方式和戰略。企業不可能為所有人提供全部產品，但通過利益共同體的構建，先鋒企業就能更接近這個目標。這令企業得以創造一個有利於盈利的環境，並能始終超越其目前的行業水準。

中國先鋒企業的成長，利益共同體的形成對企業的戰略發展起到尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關係：

1）價值鏈之外的利益關係，包括與政府利益共享以及來自社會的支持，也包括與競爭對手結盟或是其他利益的共享。

（2）以企業自身價值鏈為研究基礎的價值鏈上的利益共享，包括企業和內部員工、股東以及與價值鏈上游的供應商、下游的客戶等。

從供應鏈上成員的利益看，最主要的問題在於先鋒企業如何帶動成員合作共同完成最終用戶的需求。先鋒企業無不通過實施供應鏈管理的方式來改善企業與上下游之間客觀和現實的利益合作關係，這些企業實施供應鏈管理的成功因素也值得我們借鑒：

（1）關注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，並儘力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據。

（2）先進信息技術的應用。開發先進的信息管理系統，保證數據與信息在整個供應鏈內各方之間交流通暢；計算機輔助決策支持系統利用這些複雜的信息幫助管理者更好地進行決策並將其在供應鏈內迅速傳遞。

（3）與供應商和顧客共享詳細的信息。如售貨點信息可電子傳輸到製造商訂單處理系統並與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進入倉庫。

（4）減少供應商數量。企業以往的做法是對同一零部件採用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進價。企業的收益是以其供應商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業通過減少供應商數量，擴大供應商的供貨量，使供應商獲得規模效益，企業和供應商都可以從低成本中受益。

（5）績效定量管理。時間和成本是關鍵衡量手段，在定量的基礎上進行決策。

（6）跨職能團隊。來自相關職能部門的團隊成員緊密協作可以消除往常的組織界限，並發現有益於整個供應鏈的改進。消除人與人、部門與部門的藩籬，實現整個供應鏈的協作。

（7）制訂利益共享計劃。利益共享對供應鏈各方來講都是很重要的，只有充分調動供應鏈各方的積極性才有可能產生協同效應。

利益共同體的建構是經營學、管理學和哲學的彙集，或者說它不僅僅是一種行為，它還是一種思想，更是企業的一項長期的商業發展戰略，為先鋒企業迎接商業挑戰提供了發揮協同優勢之路。

小結：

「英雄領袖、中國理念西方標準、渠道驅動、利益共同體」是極具中國特色的因素，行業先鋒企業有了這「四輪」驅動力的導入，各個因素之間相互作用、相互促進，將使這些行業先鋒企業不斷地實現創造和再創造，獲得持續成長。如何從導入實現產出，因果機制到底是什麼，開啟企業持續成長的密碼在哪裡？敬請關注本號後續文章。

（本文主要內容為陳春花教授著作《領先之道》的要點提煉，由「華夏基石e洞察」資深編輯吳林君編輯整理）

如需轉載，請聯繫春暖花開花小蜜

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