當BIM技術遭遇非技術障礙之實施BIM的經濟賬

來源：施工企業管理雜誌社

編輯：柯南聊BIM

要論業內人士對BIM普遍的第一印象，恐怕就是非「投入成本高」莫屬了。究其投入成本的話，可以分為顯性成本和隱性成本兩類。

顯性成本。就是那些看得見摸得著的投入，也是可以直接在賬面上記錄的投入。它主要由三種支出組成。

首先，軟硬體採購的支出。BIM應用離不開BIM軟體和高性能的電腦，要採購這些東西也著實需要花掉一筆錢，從幾萬到幾十萬都有可能。如果強調個人使用，那麼強勁的台式電腦或者移動圖形工作站總是避免不了；如果強調團隊協作，那麼集中計算的伺服器和一批瘦身客戶端就必不可少。軟體的價格起伏也很大，有些產品的單價只有幾千塊，也有些產品的單價能突破百萬。

其次，諮詢和培訓的支出。在獲得軟硬體之後，還要有能夠使用它們的人。所以，設計培訓計劃和啟動培訓課程就是下一項重要支出。不同的機構有不同的價格計算方法，有按時間長短計算的，有按學員數量計算的，也有二者共同計算的。

再次，網路建設的支出。畢竟對於企業來說，一支BIM團隊不會固定只為一兩個項目提供服務，總會有越來越多的地方需要涉足，於是網路建設也要跟進。最廉價的就是僅僅租用寬頻網路，雖然商用寬頻也不便宜。如果有些數據共享的需求，那就要涉及到組建或者租賃伺服器了。目前來看，租用雲服務是一種比較經濟的解決方案，日常維護和安全管理都有專業團隊解決。如果要建立企業級的BIM平台，那支出數字就要直線上升了，因為必需包含大量的功能定製和應用開發。

隱性成本。這部分沒有那麼直觀，但是也是很重要的經濟成本。即便這項成本的規模並不小，卻也很容易被忽略，它應由兩部分組成。

一是新團隊在孵化期時所佔用的生產價值。這類似於經濟學裡的機會成本。試想一個企業在內部尋找到了幾個有能力有潛力的人，試圖將他們組織起來形成BIM團隊，並開發新的BIM業務。這個團隊需要孵化，而孵化需要時間。在這段時間內，這些人員本來做傳統業務所能產生的價值就被抹殺了。假定這些人原來每天能產生1000元的價值，10個人的團隊需要孵化180天，那麼原本應該產生的價值就是180萬。而現在，這180萬的價值消失了，等於被企業轉換成投資，用於博取BIM在未來產生的更大的回報。所以，筆者認為這筆消失的價值應該被認為是一種成本，一種替代選擇明確的機會成本（當然，這也可以看成是一種時間成本的變體）。這種成本還會隨著團隊人員的級別和能力的提升而增加，資深工程師的佔用成本就明顯高於普通工程師。

二是能力提升所帶來的個人回報期許。當某個人的工作能力得到了提升，相應的，對於薪資的期待也會提升。當原來就能力出色的工程師和建築師又能夠靈活運用BIM工具，還能熟練組織BIM應用時，他的身價必然直線上升。於是，企業為了留住出色的人才，必然需要支付更多的報酬，這就是另一種隱性的成本。特別在某些知名企業高薪挖角的故事之後，這項隱性成本又達到了一個新的高度。

參與者的選擇

在BIM應用的過程中，「人」這個因素的重要性是怎麼形容都不過分的。而這些「人」中，項目經理和高層管理者又是兩個極其重要的角色。這些參與者的選擇對於BIM的成敗是起到至關重要的影響的，所以站在他們的立場來看BIM，可以得到一些不同的視角。

項目經理。趨利避害是最基本的人性，所有人都一樣。對於設計或施工的項目經理來說，最主要的「害」是安全問題和質量問題，最主要的「利」則是項目利潤和行業名聲。由於審圖制度的存在，再配合各種安全餘量，設計階段的安全問題和質量問題的風險已經被分攤和規避得差不多了；而在施工階段，安全和質量問題通常都是跟工人的行為直接相關，通過多級巡查和反覆教育等制度降低風險。所以，在「避害」上，BIM幾乎沒什麼能效力的空間，那麼在「趨利」上是不是有點文章可做呢？

首先，設計項目中，並不存在工程量節約的問題，而只有團隊操作BIM的熟練度達到一定的高度後，才能縮減設計周期。因此，在當前BIM整體普及率過低的情況下，設計階段並沒有什麼明顯的使用BIM的經濟激勵。其次，在施工階段中，只要項目不是總價包乾的，工程量節約產生的收益是入不了項目管理團隊的口袋的（只要深入了解一下施工承包體系就能明白箇中原因）。於是，只剩下「行業名聲」能夠成為刺激項目經理推行BIM的動力了。只要想一想什麼樣的BIM應用最容易獲得行業名聲，想必就能夠明白為什麼越來越多的BIM應用主打炫酷牌了吧。

高層管理者。站在企業高層的角度來看BIM，又將是一番什麼場景呢？不得不承認，不論設計、施工還是監理，國內市場的格局已經被充分劃分了。除非出現跳躍式的技術提升或政策驟變，從業公司幾乎很難取得大規模的業績提升。對於國資背景的企業來說，高層管理者最要緊的事是規避風險、減少犯錯，保證企業能夠繼續平穩運營。而BIM投資確實帶有一定的風險。

在實踐過程中，BIM軟體或者平台能否與既有業務高度匹配是不確定的。數字化和信息化的業務在歸併整合的過程中，兼容性的問題又不能迴避。而這些問題能不能解決和能不能及時解決，都存在著很多不確定因素。此外還有一點容易被忽略，就是技術的更新迭代。當一個團隊在努力研究建模的細節的時候，智能化的程序出現了；當一個團隊在努力研究信息輸入的標準操作步驟時，智能數據採集系統出現了。所以在選擇攻關的目標和方向時，很難預測接下來會出現什麼技術變革，預測不準很可能就意味著之前做的研究全都過時了。

理想與現實的長期博弈會讓人做出最符合利益的決定。所以，很多企業推行BIM的策略就是「不能落後，不必超前」。別人做了，我也要做；別人沒做，我先看看再說；政策推廣，滿足要求就行。既然沒人願意為風險買單，自然是不可能發現新大陸的了。

財務制度的限制

提到BIM應用，總避免不了要提及成本節約，也總是有各種業主團隊信誓旦旦地號稱要與設計、施工和監理共同分享節約下來的成本。但是，在實際操作中，只要不用總價包乾的形式發包工程，這種事情往往很難發生。

首先，假定某個不是以總價包干方式計價的項目，BIM推進確實很落地，執行得又相當到位，以至於既省了工期，又省了造價。於是，業主確實省了一大筆錢，覺得有必要跟一起奮鬥的兄弟們分分。這時，財務部門提了幾個問題：這筆錢應該以什麼明目出賬？承包商要不要提供相關的發票？以後的財務審計如果這筆錢不能通過，責任怎麼歸屬？相信這幾個問題一出，利益共享的計劃就得擱淺，大家從長計議。

再退一步講，就算財務部門的這幾個問題都圓滿解決了，又該如何確定造價節省的具體數額？項目總概算減去最終結算價格嗎？這樣的話，對於概算權威性的要求就會變得很高。既要充分符合市場實價，又不能輕易調整。不然，就會存在明顯的財務漏洞，產生貪腐隱患。於是，相關流程又要做大調整，增加新的審核環節。

利益共享之路困難重重，最終還是會打擊所有BIM工作團隊的積極性。

雖然遭遇到那麼多非技術障礙，但BIM仍然是大勢所趨。數字化和信息化總是要覆蓋社會生活的方方面面，問題只是眼下的出路在哪裡。如果用分析概率的方法找出路可能會得到不算壞的答案。

當人們給新畢業的大學生指點就業迷津時，總是很自然地會強調「專業對口」的問題。這是因為人們都很清醒地認識到：當一個人具備了他所從事行業的專業知識時，他的成功概率比較高。這對企業來說也是一樣。絕大部分準備在BIM上施展拳腳的企業都是屬於業務型的，如設計、施工、監理、項目管理等，它們本身都有豐富的專業知識和經驗儲備。

所以，對這些企業來說，合適的做法是：先仔細拆分自己熟悉的業務流程，最好能細到每一步操作行為，然後篩選出程式化的和重複率高的行為，再針對這些行為，設法與BIM結合。這樣做可以把研究範圍縮到足夠小（參與的學科越少，越不容易出意外，就越容易成功），而且還能跟自己熟悉的領域綁定，成功概率相對較高。此外，一旦結合成功，可以重複使用，邊際成本接近於零，利於普及。

確定投資的方向後，可以借鑒企業內部創業的模式來實施具體工作。企業可以鼓勵員工使用業餘時間組成團隊，尋找應用點開展研究，向企業申請小額資金，然後開發BIM的原型應用。這種模式以分散投資的方法提升總體的成功概率。假設某企業計劃投資100萬在BIM應用上，而單項投資的成功率為10%（為了便於計算）。很顯然，完全押寶在單一的應用上是很不明智的。這就不如將資金分配給多個團隊，比如5個團隊（至少有一個成功的概率是41%），每個分配10萬。它們各自形成一個原型應用，開展小範圍應用測試。如果有一個試驗效果不錯，則可以繼續加大投資，甚至可以把剩餘的50萬資金都投入其中，形成標準操作流程或者應用型產品。至於使用什麼方法來激勵員工投身內部創業，就需要由企業管理層決定了。目前看來最不壞的做法是產品股權激勵，就是公開一種價值計算方式，然後評估新成果給企業帶來的價值，再按照產品股權的比例給予獎勵。當然，用固定金額懸賞的方式也值得一試。

中醫一直都被認為是中華國粹，它的理論體系一直都是強調系統性地調節人體免疫系統，以緩解具體的病症，也就是所謂的治本而不是治標。現在BIM實踐中存在的問題中，很大部分並不是來自這個技術本身，而是無法與其它工作完美對接。對接的對象不僅僅是現實的工作流，還包括財務、法律、行政等等。所以有關BIM的探討，不應該僅僅只有工程師和設計師們在參與。我們還應該邀請經濟、法律、管理等領域的專家學者一起參與進來，從各個角度逐步解決新技術應用的各種障礙。

完！！

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