餐飲創業者挺住：有最強的傷害才有最好的生活
文/王平
「28歲，頭髮白了一半」；
「把房子賣了，把工資發了」……
這些話反應的都是創業者的困境。我們餐飲創業者又何嘗不是如此呢，很多人拿出全部積蓄開小店，卻陷入半死不活狀態；有的人和親朋好友合夥開餐廳，錢沒賺到手呢大家已經反目成仇；有的人精心做好一個品牌小有成就，突然發現山寨的那麼多，還跟自己打起了價格戰；還有更絕的，投入巨資去做一個項目，即將上市前夕突然遭遇毀滅性打擊（比如政策或天災等不可抗因素），胎死腹中。
創業者們什麼時候才能成為最終活下去又笑到最後的那一個？創業艱難百戰多。
其實，現在業內的一些餐飲老司機其實也有過類似經歷，關鍵是他們頂住了創業危機，才品嘗到成功的美好。
海底撈張勇：東西不好吃，用服務讓你願意來
提到海底撈，現在餐飲業內幾乎無人不知，但它的創始人張勇的創業史，也不是一帆風順的。
張勇出身於一個小縣城的普通工人之家，上的是技工學校，畢業後成為四川拖拉機廠的一名普通電焊工，所以，張勇在此之前跟餐飲是沒有太多交集的，也並不了解餐飲。
但是他一直有創業的熱情，所以在幾次簡單創業又失敗後，1992年，他干起了餐飲。不過，為了生存，那時候張勇並不是全職創業，他白天還是在工廠做電焊工。他租了一個10平米的小店，裡面擺了4張桌子做麻辣燙。
說來好笑，那時候張勇創業面臨一個最大的困難——他不會做，麻辣燙底料都是照著書在學習炒。他說，「我不會炒料，地址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什麼都不知道，想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經常出錯，為了讓客人滿意，送的比賣的還多。」
沒錯，為什麼海底撈後來以服務著稱，其實是有當時的基因的。張勇雖然一開始什麼都不會，但「大家都說我的東西不好吃，卻又都願意過來。」是服務，把張勇搞定了顧客。
「客人吃得開心，就會誇你味道好，但要是覺得你態度冷淡，就會說好難吃啊。」從那時候起，張勇就意識到服務是餐飲取勝的關鍵。所以當1994年海底撈火鍋店正式開起來後，服務也成了他們與同行做出差異化的關鍵。
當然，這個前提是海底撈的火鍋從味道上講並不比同類的難吃，只是他們的服務要更好而已。因為火鍋這個品類和普通中餐、西餐不同，可謂每個客人都是半個大廚。你看吃火鍋有那麼多調料，客人會自己配調料，也會根據自己的喜好去選擇食材，每一張桌子上的客人吃到的「菜品」跟別人是不一樣的，同一張桌子上的客人吃到的味道也不盡相同。
因此，吃火鍋、尤其是麻辣火鍋的客人，需要更多的服務，而不是口味上的指導。所以後來海底撈才奠定了以服務為特色的基調，後來雖然有其他火鍋品牌來競爭，但都不會再打服務牌。
西貝賈國龍：定位錯了就要變，適應市場最重要
西貝，餐飲業內又一個知名品牌了，創始人賈國龍一開始創業，也只是開了個不足20平的小吃店。
與海底撈張勇相比，賈國龍學歷要高點，他是從大學二年級直接退學做小生意的。最初的資本來自母親和姐姐，從石家莊倒騰小商品賣回老家內蒙古，從中賺差價，所以21歲就成了「萬元戶」。
有錢了，賈國龍開始做餐飲，剛開始就出現了定位上的問題。在還很土的小縣城，他盡做洋事兒，什麼咖啡廳、酒吧、西餐廳；什麼高檔壁紙、進口仿木地板……潮流是引領了，可這定位搞錯，餐廳就沒法開下去，你給愛喝二鍋頭的客人推銷洋酒雞尾酒，他們不適應。
這個時候的賈國龍怎麼做呢？他懂得跟著市場變化而變化，最後他的酒吧賣得最火的產品是砂鍋面片，所以乾脆改成了中餐廳。從這些過往看，西貝喜歡在定位上鑽研也是有基因的。餐飲創業者們一開始往往搞不清自己的定位，或者一開始創業的定位可能是錯的，但你的應變能力決定了你能成功與否。
到了1996年，還不到30歲的賈國龍就成了年入百萬的「百萬富翁」。餐廳的生意太好了，他就想到北京那個更大的地方去大施拳腳。不過後來北京暫時沒去成，1997年，他去了深圳。這次是做海鮮酒樓。
當然，賈國龍在內蒙做過海鮮餐館，所以沒覺得做大酒樓有啥難的，他花重金從內蒙古大飯店請了幾名海鮮廚師，把在內蒙那一套經營方法搬過來，結果，做了9個月，賠了100萬老本，最後以撤出結束這次南下創業經歷。
1999年，賈國龍再次跑回了北京盤下了金翠宮海鮮大酒樓，繼續實現海鮮大酒樓創業夢。這次創業經歷更加不妙，4個月時間就又賠了100萬，這100萬是外債。
兩次海鮮大酒樓的創業失敗，讓賈國龍認清了該做什麼，從2001年開始，他該賣家鄉的特產莜麵和羊肉，因為這些東西，他熟。
結果後來大家知道了，他於2001年註冊的西北，火了。在2002年就年收過億。後來又發生了幾次定位改變，成了餐飲業學習的案例。
賈國龍說過，如果要開飯館，一定要賣自己最熟悉、最擅長的東西。這句話，依然跟定位有關係，餐飲創業者們值得參考。
眉州東坡王剛：專註餐飲，不亂開店亂投資
眉州東坡在餐飲業內，也是個很響的品牌，創始人王剛同樣是白手起家。
1984年4月，16歲的王剛到北京當學徒工，所有的時間都用在工作上，終於感動了給葉劍英元帥當私人廚師，十大元帥的伙頭軍的甘國清，收他做了弟子，在甘師父的教誨下，王剛懂得一個道理：學廚之人就要把客人當家人，廚藝是根本，廚德是精神。
1995年年底春節前夕，王剛遇到了一個創業機會，承包一個300多平米的餐廳，一年租金27萬，要給在那裡的辦公人員提供周一到周五的工作餐。當時王剛只是個餐廳店長，沒有公司，身無分文，拿到合同後四處借錢，把所有的身家都全部押上去了。
由於王剛手藝精湛，所以眉州東坡剛開張就生意火爆，在2008年進入了高峰期，那一年一共有70多家店面，家家生意火爆；成為了2008年奧運會的服務商，清華大學的跟蹤案例，國家級的、北京市的各種獎項紛紛而至。全國各地都有人請我們去開店。
在這個時候，創業以來的危機，出現了。
首先，王剛開始亂開店：遠郊區縣鳥不拉屎的地方，別人開不下去的店面，他都敢開。王剛甚至放言：「我就是有本事在最差的地方開旺店，我眉州東坡就是楊柳枝，插在哪裡哪裡就活」。這些店雖然都開起來，結果卻並不美妙，人累了半死，錢一分沒賺到。更重要的是，品牌錯失了很多進入一線商圈的機會。
其次，王剛還亂投資，白天搞餐飲，晚上忙地產，幾年下來，把自己累得疲憊不堪，公司有限資源全部稀釋了，核心團隊的精力也都分散了，員工也說王老闆都不愛我們了。
2015年終總結會的時候，財務報表給了王剛當頭一棒：眉州東坡的利潤、員工滿意度和顧客滿意度連年下降。他意識到：眉州東坡真的是落後了。在這個時候，他開始好好反思，他們的問題不在執行層，而在王剛身上。他的問題是什麼？是方向、是戰略、更是專註的心。
2016，眉州東坡從王剛開始變革，他們提出了二次創業，避免個人英雄主義的決策方式，用機制和體系讓自己少走彎路。而王剛，除了抓產品就是抓服務，不再去想餐飲以外的事情了。
餐飲創業圈總結：
從這些餐飲界大佬的創業經歷去看，創業本身對每個人是公平的，危機時刻存在，有的出現在創業初期，有的出現在創業中期，危機造成的傷害也是常人難以承受的。
可是，面對危機，每個創業者的態度和做法是值得思考的，有的人放棄了，收穫了苦澀；有的人挺過去了，收穫了甜蜜；有的人正在挺著，搜索著前路。
不論是選擇放棄還是堅挺，或者走另一條創業路，不妨先讀一讀創業前輩李嘉誠的一句話：你想過普通的生活，就會遇到普通的挫折。你想過最好的生活，就一定會遇上最強的傷害。這世界很公平，想要最好，就一定會給你最痛。
餐飲創業者會遇到最強的傷害，但也有最好的生活在等待。
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