小品牌如何抓住紅利實現逆襲？

大品牌怎麼敗的？

到底什麼是大企業？什麼是小企業？

我們所公認的大企業，一舉一動都有人關注，有個風吹草動，隨便在新媒體來個內容，很容易10萬+傳播。他們開發一個產品，動輒投入幾千萬甚至上億，各類最火的大綜藝節目砸個幾千萬冠名是常態。

而小企業，好不容易弄個廣告位，還不知道是在哪個最偏僻的角落。

雙方的實力懸殊，就像官渡之戰，曹操的幾萬人馬和袁紹的大軍之間的對比，怎麼看，怎麼也沒有勝算。如果這個世界運行的規律是這樣的，那麼世界肯定會一直是強者恆強了，弱者永無出頭之日了。那麼創新者永遠也就不會出現，周黑鴨、三隻松鼠、喜茶這些起初資源極少的企業無論如何也冒不了頭了。事實真的如此嗎？

顯然不是，你會發現，很多我們曾經心目中的大品牌們開始沒落，消退，甚至有些品牌開始慢慢退出歷史舞台。

而一些曾經看起來沒有資源、沒錢的新品牌用一種你知道的方式崛起，新品牌開始用大品牌們所輕視而不知道的方式開始崛起。

這背後到底是為什麼呢？小品牌到底是用什麼方式擊敗大品牌？把這些渠道、資金佔優的品牌趕下神壇的呢？

品牌崛起的紅利理論

再小的個體，也有它的存在意義。

每一個創新的個體，或者說每個新勢力品牌出現在一個商場的時候，都逃脫不了需要藉助紅利。這個紅利可能是流量紅利。比如早期的淘寶的流量紅利，比如早期的公眾賬號的紅利。龍貓君記得非常清晰，在三年前如果你要寫公眾號，真心的，可能隨便找一個熱點帖一篇稿子，就容易自然漲粉了。

因為公眾號平台，早期內容稀缺，你只要能產生內容，就容易找到用戶。同樣由於那個時期獲得流量比較容易，你賣貨，吸引注意力成本也會比較低。你能抓住每個新變化產生的時候的紅利窗口期，你就容易即使是一個新進入者，也可以不怕巨頭。

所以，如果是小品牌，想要崛起，你一定需要藉助紅利釋放。

比如微信公眾號出現一條這樣的號，還沒有那麼多品牌跟它合作的時候，你敢於去嘗試，這就是抓住紅利。但是後來所有的品牌都去嘗試一條賣貨的時候，你就基本沒有紅利了，所以新品牌崛起的第一條，或者說打敗大品牌的一條，需要你抓紅利。

當然，這個紅利還有可能是品類的紅利。

一般而言，大公司在自己業績好的時候是不太願意創新的，因為創新的成本高，且失敗率高。而小品牌本身就沒有什麼可以失去的，可以隨意試，隨意闖。巨頭公司沒有注意到的空白市場還是有很多的，這些市場可能開始看起來像鹽鹼地。

最後這個紅利還可能是渠道紅利。

這種紅利的理論同樣也適用於投資人去投項目，你考察一個品牌，一個項目的時候，你要反覆問創業者一個問題。

你到底抓住了什麼的紅利，是品類紅利？是流量紅利？是價格紅利？如果你沒有想清楚這個問題的時候，你肯定會被大品牌打敗。

因為，你沒找到紅利點的時候，你就不得不去拼硬實力，這在軍事學上叫做肉搏。

你要是用這樣的方法，我估計你最後不是千斤頂，也可能是雲備胎了，你一定要抓住你的紅利。

邊緣創新的爆發性

紅利在哪裡？

其實紅利，還有另外一個辭彙，叫做機會。

抓住紅利靠的是遠見與行動力，有時候，抓住紅利的人很大一部分要依靠運氣。

為什麼要這麼說？如果一個人要是早期運氣特別好，那麼太很可能很早在自己的專業領域成為了專家，很可能賺到了很多錢。

而一個賺到很多錢的專家，反而不太容易去一個新的機會領域，因為試錯的機會成本太高。

一個一直運氣不好，還沒有成功的人，反而容易沒有束縛的進入到一個新的領域，從而在沒有太多人耕耘這個市場的時候，比較早建立紅利的先發優勢。

所以紅利一般誕生在什麼地方？

誕生在別人不願意做的領域，誕生在別人瞧不上的利基市場，誕生在新機會變革後很多人還有反應過來的市場。

而這些地方往往是蘊藏紅利最多的區域，這些區域都是在邊緣地帶，是被巨頭和有實力的人忽略的地方。

譬如，今天大家見到的新零售的各種售貨機就不是傳統意義上的渠道，也不是傳統渠道的進化，而是在原有的空白位置上建立的新的渠道。

現在相對於傳統渠道，也是一種邊緣渠道。但一旦邊緣的累積勢能足夠強，再加上移動互聯網帶來的複利疊加勢能，爆發的威力就會很驚人。

所以，在邊緣尋找機會，是新品牌逆襲的必由之路，如果還是依靠傳統打法，不尋求邊緣突破。我覺得這個消費品牌就還是一個傳統的品牌。

而邊緣的突破者往往又都是由那些非主流的公司所完成的，創立非主流公司的人又往往是主流價值體系里所排拆的人所產生的。

單點突破與複利疊加效應

一個新品牌，即使擁有紅利和從邊緣切入的戰略視角，但是沒有一個銳利的切入戰術，也會註定走向失敗。

如果想在一個鐵板上切割一個突破口，最好的辦法是什麼？是用刀這種同樣鋒利的物體進行切割嗎？是用鐵鎚去敲嗎？

效果都不好，畢竟鐵和鑽石都很堅硬，所以切割鑽石的人，往往會藉助一種力量，叫做激光。激光為什麼這麼強大？可以切割堅硬的鑽石？

核心的一點，在於極致的聚焦。所以激光是我們已知最具備穿透力的力量。

回到做一個消費品牌上，如果想形成聚焦，最極致的做法是單點突破。為什麼要單點突破，為什麼要做單品？

相信很多人看過很多理論，看過很多實際案例。但是還是不太明白為什麼要做單品。

如果不明白做單品的底層邏輯，也就沒辦法用整個單品的思維去改造企業的供應鏈與組織架構。

做單品一方面當然是因為可以形成局部優勢。在戰爭學中，如果想要殲滅優勢敵人最好的辦法就是把敵人分割開來，然後集中優勢兵力，利用局部快速形成的優勢消滅敵人。

做單品同樣也是如此，做單品的小公司是能夠對大公司形成局部對壘優勢的。另外做單品更重要的邏輯在於，單品更加符合社會分工體系下的專業主義。

在產品階段度過了早期粗放階段進入到精耕細作階段的時候，局部優勢的專業主義就非常重要。

一個公司只做一個產品的時候，最重要的能夠積累局部細節的極致專業主義。由於你做的是單品，你的工人，你的技術，你的供應鏈，你的機器的磨合都有較大的優勢。

人在社會化分工體系之下，進行任何所需要的工作，都是需要學習的。學習這件事一方面可以認為是為企業積累人力資源資產，但在另外一方面則在消耗企業的時間和金錢成本。

所以一個工人學習時間越短，且越熟練，生產效率最優。所以泰勒科學管理法里把工人所有的動作拆解到極致標準化，工人只需要反覆就好了。

工人只需要專註於自己的工序，並且成為這個工序的專家，這樣就把工人的學習成本降到了最低。而單品模型之下，機器的學習成本、工人的學習成本、供應鏈的學習成本都是最低的。

剩下的就是反覆的力量了。說到反覆，就不得說到第二個概念，叫做複利。相信很多理財的人都了解過複利。

眾所周知，有了移動互聯網之後，複利的力量開始顯現出巨大的威力。一篇文章只要足夠優質，在朋友圈的複利式的裂變是非常可怕的，因為你的傳播節點非常之多。

所以互聯網行業是複利效應最明顯的行業，你做了一個標準的產品，利用渠道的複利效應很容易快速擴大到一個特別大的規模。而移動互聯網最能把這種複利效應放大，由於你的產品結構是一個單品，你的每一道程序都是標準程序，特別符合複利效應。

依靠移動互聯網的複利槓桿的加速，一個新的標準單品能夠迅速被放大。移動互聯網最大的價值是讓信息流動速度更快，如果假設傳統媒介一次信息流動一次的速度是10天，那麼可能移動互聯網只需要1-2天。

由於產品的專業主義和良好的口碑+複利傳播效應，你會發現一個產品的好口碑被放大的資源價值是非常可怕的。

這麼來形容吧，一個中等好的產品，用傳統渠道傳播一次口碑假設是被10萬個人知道。而一個極致好的產品，用移動互聯網傳播第一次觸點用戶也是10萬人，但是由於移動互聯網信息流動速度的加快，則二次放大的價值可能是10的n次方。這樣產生的複利和口碑效應則是傳統媒介不具備的。

而如何讓用戶產生口碑效應，則必須要依賴你產品的專業主義，而如何形成專業主義，則依賴於反覆的力量，而要形成反覆，你的產品結構和後端供應鏈結構要足夠簡單和標準化。

所以這就是單品和移動互聯網複利乘法效應帶來的價值。

時間資源如何戰勝空間資源？

前面已經講了一個新品牌如果想要擊敗大品牌應該具備的條件和要素，大家一定會很好奇，為什麼會發生這樣的事情？為什麼有了移動互聯網，有了邊緣創新理論就能擊敗大品牌？

這裡我想解釋和總結這個問題之前，先來說一點題外話。前一段時間和一個高人聊天，聊到什麼是營銷取得勝利的關鍵。

我們聊了很多創意、資源、方法論的問題，最後這個高人說，這些都是術的層面，沒有認知到根本。

我們無論在任何時候，都要想辦法獲得關鍵與最核心的資源，商業世界中，有兩種有效的資源，一種是空間，一種是時間。

在沒有移動互聯網的時代，空間資源是最重要的，時間資源從屬於空間資源。

為什麼？因為所有的消費場景都在線下，你在線下場景消磨你的時間，人必須在空間中進行流動。

所以中國迎來了商業地產的黃金時代，位置要素非常重要，誰佔據最多，最優質的空間誰就最厲害。

但是到了移動互聯網時代，空間實現了平權，空間資源變到次要位置，時間資源成為第一順位的資源要素。由於先上內容極大豐富，用戶時間資源的分配成為核心要素的分配，誰能搶奪用戶越多時間，誰就最有商業價值。

所以內容創業興起，內容價值被放大化，而空間位置開始居於次要位置，商業地產也開始不再那麼黃金。

這就叫時間資源打敗了空間資源，而上一個時代依靠資本實力佔據了核心空間位置的大品牌瞬間失去原有的優勢。

更通俗的說，就是傳統渠道的崩潰，正是這個要素轉化的顯現。而小品牌依靠佔據用戶時間心智的新媒體內容開始崛起。這是大品牌被打敗的第一步。

巧合的是，這些碎片的媒介渠道入口，過去都是邊緣媒介，正是因為是邊緣媒介，所以才被叫做新媒體，甚至之前還被叫做自媒體。

而渠道和注意力、時間的碎片化又帶來消費者決策的碎片化。所以消費者有了很多的決策通道。

比如知乎、豆瓣、以及各種公眾賬號，這些碎片渠道與碎片決策得崛起，徹底解構了大渠道的注意力，讓消費者形成了更多崇拜小眾的機會。

專業主義的崛起加上移動互聯網複利和邊緣紅利，這一切共同導致了大品牌的東西開始賣不動了。

最終，時間資源終於打敗了空間資源。所以，這些要素層層遞進，就終於為小品牌提供了一個直接博弈大品牌的機會。

我們不得不感謝移動互聯網，感謝這個時代，使得螞蟻也擁有了和大象博弈的槓桿。

總結：100億品牌的投資模型

最後總結一下新品牌到底如何擊敗康師傅、百麗這些大品牌的，或者什麼要素下才能擊敗這些大品牌：

首先，需要進行品類聚焦。並且優先選擇大企業，大品牌看不上的邊緣區域最容易形成集中化的優勢。

其次，需要能夠形成單點的專業主義優勢，並且能夠形成複利價值。而要想形成複利價值主要依賴於專業主義的產品品牌和良好的產品口碑。

最後，就是要能夠有跟時間做朋友的心態，在局部形成優勢後，要做的大概就是堅守了。

沒有產品的紅利這個1，後面加N個0也就變得毫無價值了。反過來，把0放在前面也沒有任何價值。就是這麼個簡單的道理。

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