樂視「風暴」下的暴風陰影 被馮鑫遺失的兩年

鈦媒體記者 蘇建勛 唐植瀟 /文

「我什麼時候說過我像>了？」

見到鈦媒體記者時，>盤腿坐在辦公室的長椅上，面前的煙灰缸很快被塞滿。從7月中旬至今，這位暴風集團的創始人再次成為焦點。「樂視學徒、縮小版樂視、賈躍亭的崇拜者……」，相似的聲音從四面八方傳來，但最終又會指向一個核心疑問：暴風是否會成為下一個樂視，而馮鑫又是否成為下一個賈躍亭？

這種帶有破壞性的「綁定」甚至讓馮鑫產生了自我懷疑。在他的印象里，早在2016年5月「樂視生態」模式揚名之際，他就與暴風負責市場公關的團隊強調：

「我們不要和樂視有任何關係。」；可在兩個星期前，馮鑫再次讓員工搜羅此前的公開資料，試圖發掘暴風與樂視的關聯產生根源，卻發現所有的輿論在一開始就將兩家公司釘在一起。

在外界將暴風與樂視，馮鑫與賈躍亭「親密」類比的長達兩年里，馮鑫都沒有所謂，甚至無所作為；在暴風上市之後長達兩年的時間裡，唯一的一次定增機會被證監會否決，馮鑫也錯失了為暴風融資的最佳時機，只能一次次擴大自己質押股份擔保的比例，換取暴風系的戰略擴張……

直到當下，樂視大廈傾然倒塌，樂視系各線告急暴露出巨大的窟窿，整個暴風團隊才深刻意識到「危險」的來臨，其各條業務線也都在資本市場遭到了股東和潛在股東關於它會不會成為「下一個樂視」的詰問。

表面看，不論是公司的運行軌跡還是創始人的言行，暴風與樂視都看似有著諸多相似：

1、 A 股中的兩隻「妖股」。2010年上市的樂視網(300104,股吧)與2015年上市的暴風集團，曾在2015年並稱為當年A 股市場的兩隻「妖股」：其中樂視網的市值在當年一度突破七百億元；而暴風則創下過連續29個交易日漲停，最高股價曾飆升至327.01元的紀錄。

2、相似的業務布局。從2013年開始，樂視開始將旗下業務由視頻延伸至影視、電視、手機、汽車、體育、金融……，同時著以「樂視生態」一詞，無所不包的將樂視網與其他子公司在品牌上形成統一；而暴風則在2016年年初拋出「聯邦」概念，通過「全球DT大娛樂布局」，圍繞VR、體育、影業、TV等業務形成「多中心布局」。

3、激進的「股權質押」手段。作為上市公司常用的籌資方式，持有5.12億股樂視網股份的賈躍亭，已將4.97億股股份進行了質押，占其持股數的97.2%；而馮鑫在2017年已進行過12次股權質押，最近一次發生在8月4日，根據暴風財報披露，馮鑫持有公司股份7000萬股，占公司總股本的 21.2%，累計質押股份4900萬股，占其持有公司股份總數的 69.98%，占公司總股本的 14.82%。

4、《野子》之爭。2016年2月，賈躍亭在樂視年會上曾高歌一首蘇運瑩的《野子》，一個月後，馮鑫在暴風上市一周年的舞台上同樣演唱了這首歌曲。「這首歌是我們先用的，蘇運瑩都早就來了我們的發布會，我要把這首歌搶回來。」馮鑫說他為什麼要唱《野子》時，任性地像個孩子。可是大眾並不是這麼想的，因為大家看到的是，有人先唱了，有人則學唱。

種種外在與內在的聯繫，讓暴風與樂視有了千絲萬縷的關聯。從去年年末至今，樂視引以為傲的「生態」體系爆發出一輪又一輪的危機之後，有著相似布局的暴風也遭到了輿論檢視。

鈦媒體曾以《樂視會像德隆一樣大崩盤嗎？》與《樂視的致命命門，是瘋狂的關聯交易》兩篇深度文章，在全行業首度揭開了樂視迷霧。近日，我們又用了近一個月時間，深度走訪和梳理了暴風集團、TV、VR、體育等各條業務線，並與馮鑫進行了一場超過六小時的長談——暴風業務結構和資金鏈是否健康，樂視危機究竟對它們產生了多大影響？馮鑫如何評價賈躍亭？——我們試圖還原暴風集團上市後遺失的這兩年，也從業務結構、關聯交易、投融資情況、負債率等四個核心緯度，重新審視暴風VS樂視的同與不同。

整體來說，相比樂視眼花繚亂的關聯交易和複雜的資本槓桿、巨額燒錢戰線，暴風在投融資、關聯交易和戰略布局上的操作相對的確要簡單很多，也較為直觀，與樂視模式有著清晰的界限；然而，暴風所面臨的挑戰又不僅於此，我們不妨將暴風體系來一次大「透視」。

樂視異同

「20.2元、67.1億」。這是暴風在7月19日宣布停牌時的股價和市值，一年半以前，這個數字曾達到 327 元與369億。

暴風在2016年取得的業績同樣令人擔憂。根據暴風集團在今年3月披露的2016年年報顯示，公司營業收入為16.47億元，同比增長152.62%；扣除非經常性損益後歸屬於上市公司股東的凈利潤為3757萬元，較上年下降31%。

市值上的巨大跌幅、上市後第一年錄得虧損的業績、加上馮鑫本人出現的連續股權質押行為，有關暴風資金鏈斷裂的傳聞開始喧囂直上。

總的來說，整個暴風集團可以分為「上市系」與「非上市系」兩個體系。其中，由暴風集團股份有限公司作為第一大股東，且參股比例達到20%以上的「上市系」公司分別是：暴風電視的主體公司深圳暴風統帥科技有限公司(以下簡稱「暴風統帥」，暴風集團參股27.3%);暴風秀場的主體公司北京風秀科技有限公司(以下簡稱「北京風秀」，暴風集團參股46%);暴風影視的主體公司暴風影業(北京)有限責任公司(以下簡稱「暴風影業」，暴風集團參股35%)。

「非上市系」中，除了北京魔鏡未來科技有限公司(以下簡稱「暴風魔鏡」)，還包括暴風體育的主體公司暴風體育(北京)有限責任公司(以下簡稱「暴風體育」，暴風集團參股17.87%，為第二大股東)。

1、 業務戰線：少了手機和汽車的暴風

從布局來看，樂視與暴風同為視頻業務起家，之後在電視、體育、金融、影業等領域都有所交集。不同在於暴風上市之後，布局的業務以視頻相關的「新屏幕」為核心，從而延伸出 VR 與電視業務；樂視則進入了手機、電視、汽車等諸多領域。

整體來看，樂視的七大生態業務版圖中，最燒錢的兩大板塊，也是樂視資金鏈危機爆發的整個導火索，手機（移動）和汽車，暴風沒有涉及；其餘業務暴風基本都有涉及。其中，暴風希望通過併購稻草熊進軍影視業務的定增計劃（後文會有詳述），被證監會否決，之前計劃成立的暴風影業也就此擱淺。

2、 關聯交易

在2016年年報中，樂視曾被信永中和會計師事務所出具過非標審計報告，提出當前樂視最大的風險就是關聯交易，但在2017年的半年報中，該問題並沒有得到改善。

鈦媒體此前深度文章《樂視的致命「命門」，是瘋狂的關聯交易》就曾披露，2016年上市公司上半年報收入里，歸屬於關聯交易收入的部分佔據整個收入超過了44%，採購量即給非上市公司帶去的「業務量」也佔了整個樂視網採購量的百分之三四十，有的生態子公司，比如手機電商平台80%以上的收入來源來自樂視網。2013年樂視網關聯交易僅在2800萬元水平，2013年-2016年三年里，樂視網關聯交易額增加600餘倍。

有媒體將去年樂視年報中應收賬款前七大關聯方列出，再與今年上半年的數據進行比較。數據顯示，這7家關聯方的合計應收賬款餘額為45.71億元，占應收賬款的總額48%。而截至2016年12月31日，該佔比為37%。

2016全年、17年上半年，樂視年報中應收賬款前七大關聯方。圖片來源：界面新聞

而相比樂視琳琅滿目的關聯交易類目，暴風集團的關聯交易相對倒是簡單很多，以下是鈦媒體記者在暴風集團2016年年報以及2017年半年報中摘錄的部分數額較大的類目，2016年佔比5%左右，2017年上半年關聯交易佔比為7%左右：

3、融資（燒錢）情況：暴風的15億和樂視的近1000億

在鈦媒體此前深度文章《樂視會像當年德隆一樣大崩盤嗎？》曾盤點了樂視在整個上市公司直接融資（含發行股份、增發、發行債券）、間接融資（質押擔保、生態子公司融資等）、股東套現（股東套現等）等的總計近1000億規模，再結合近日還在不斷曝光的樂視系資金數百億債務黑洞，樂視系的大量資金去向成迷，未來再表。

不過，以融資額度來說，暴風集團自上市以來，上市母公司在發行股份後，並未成功通過定增、併購等二級市場通行的方式獲得資金，只通過子公司股權與債權融資來進行公司業務的布局，根據鈦媒體記者對公開資料的整理，可大致計算出：

暴風母公司融資額度：暴風在2015年3月24日創業板上市時募集資金1.66億元（根據公開報道），以及分別在2015年5月、2016年4月進行的共計1.84億元股權激勵（2017年半年報披露），總計為3.5億元的股權融資。

另外，根據暴風8月末披露的2017半年報，其母公司還有總計3.86億元的債權融資，當中包括近 2億的應付債券、1.35億的短期借款、以及0.51億的融資租賃本金。

目前，暴風集團（上市公司）市值為 67 億元。

暴風統帥（TV）融資額度：根據暴風集團2015年7月公告，暴風控股曾向統帥增資 5000萬，另據2016年8月公開報道，暴風統帥曾獲得寧波航辰投資管理合作企業的 2 億元增資，估值 20 億。此處總計約為2.5億。

另外，由於暴風統帥與其母公司暴風集團合併報表，根據暴風8月末披露的2017半年報，暴風統帥還有一筆1.08億元的短期借款，此處計為債權融資。

暴風魔鏡融資額度：由於魔鏡未併入暴風集團上市公司體系，根據公開報道，魔鏡在2015年4月曾獲得一筆來自華誼兄弟(300027,股吧)等四家機構的1000萬美金A 輪融資，以及2016年1月獲得來自中信資本等機構的2.3億元 B 輪融資，總計 2.9 億元，估值14.3億元。

暴風體育融資額度：由於暴風體育未併入暴風集團上市公司體系，根據公開報道，暴風體育曾在2016年9月獲得一筆來自光大浙通等 5 家投資方的2.04億元 A 輪融資。估值在當時並未公布，但根據2016年9月8日暴風集團發布的一則有關暴風體育的增資公告中，根據增資數額2.04億人民幣，與暴風集團在增資前後的股權由19.90%變更為17.87%，可大致推算出暴風體育估值約為20億元左右。

而在管理層（包括大股東）套現方面，根據樂視網公告，2015年6月至2017年1月16日，賈躍亭3次大規模減持自己手中所持有的樂視網股票，共套現117.41億元。其中，賈躍亭在2015年6月1日到6月3日，減持套現25億元；2015年10月30日，減持套現32億元；2017年1月16日，減持套現60.41億元。

暴風方面，根據每日經濟網報道，從暴風集團上市至2017年7月23日，共有7名高管累計減持21次，累計減持181.95萬股，減持總金額9469.61萬元。暴風集團董事長馮鑫所持股票均為限售股，目前還沒有解禁，故無法套現。

總體相比而言，整體燒錢規模，以及融資規模與市值的比例來看，暴風與樂視也相去甚遠。這也是暴風並未爆發類似樂視大規模資金鏈危機的核心原因。

4、 負債率

雖然暴風無論在業務燒錢需求上，還是關聯交易規模和融資規模等關鍵問題上，都與樂視相去甚遠，但是值得注意的是，暴風依舊有著極高的負債率。

根據暴風集團公布的 2017 年上半年財報，暴風母公司的負債（合併報表）合計為17.58億元，負債率高達71%。

另外，馮鑫個人還有 4 億元的個人擔保風險：2015年12月25日公司公告，暴風雲帆（天津）互聯網投資中心的經營期限為三年，馮鑫為該項基金的投資收益承擔連帶回購責任。基金退出時如果歌斐資管（即諾亞）累計分配金額低於其投資本金4億及固定收益之和時，馮鑫為該項目承擔回購責任。

根據行業的慣例，一般的基金投資期限至少是3+2年的模式，因此該筆擔保產生的資金壓力大概在2019－2020年左右。

如何進一步降低暴風系的負債規模和實際控制人償債風險，將是暴風下一步的重大考驗。

馮鑫做錯了什麼？

馮鑫形容自己是個有精神潔癖的人。在暴風影音尚且輝煌的年代，馮鑫曾接到朋友的簡訊：「我的小女兒也在用暴風，但軟體里有太多男科疾病類的廣告了。」收到信息後不不久，馮鑫就將這一類效果廣告全部砍去。而在當時，暴風影音的年收入中有30%來自這些廣告。

對於外界有關馮鑫效仿賈躍亭布局樂視的說法，馮鑫自然會感到不滿，在他看來，即使暴風和樂視有相似之處，也是「在對的地方一樣」。

「暴風和樂視都做視頻、電視，但其實樂視的電視業務並不差。體育的話我們也都做，但暴風體育只有100人，花了不到一個億；樂視體育有1000人，已經花了幾十億；剩下金融、電商，我們就投了幾百萬，其實就是利用自家的流量賺點廣告費而已，至於汽車、手機，我只會想一想，絕對不會去。」馮鑫說到。

在合作夥伴眼中，馮鑫也並不像賈躍亭那樣激進與偏執。劉耀平就用「創業者」來形容馮鑫，他說在公司決策過程中，馮鑫會提出異議，也會直接表示反對，但從來不會命令他和黃曉傑去做什麼。

這種「共創」的氛圍也是吸引劉耀平和黃曉傑投身暴風的主要原因，但在一年前，馮鑫還曾經試圖聯合另一撥人「做點更大的事」，卻無奈以失敗告終，這也成為馮鑫在內部管理會上反覆反省和自責的事。

2016 年 3 月 14 日，暴風發布公告，擬以 31 億元收購稻草熊影業、立動科技、甘普科技股權，其中以吳奇隆、劉詩詩為股東的稻草熊影業賬面資產僅 3835 萬元，估值卻高達 15.2 億。

這一舉動也招致深交所發出的問詢函，而在當時，證監會正大力整頓併購交易，當年 6 月，這筆交易被證件所正式叫停，暴風影業也就此停擺。

而除了這些已經被媒體公開披露過的事實以外，馮鑫實際上在下一盤更大的棋。

除了以吳奇隆為代表的稻草熊影業外，馮鑫在當時還主導了暴風對遊戲公司「天象互動」與「九星娛樂」的投資，這兩家公司以製作圍繞影視 IP 的頁游、手游為主要業務，在馮鑫去年的計劃中，吳奇隆公司的內容生產+暴風影業的分發製作+天象、九星的遊戲開發，只要扶持出一個現象級的 IP，一年就能有超過十億元的營收入賬。為了完成這次投資，馮鑫有了前文所描述的個人擔保風險。

這些都是當今影視公司擴大收入來源的典型手段，《三生三世》、《楚喬傳》都在劇作大火時推出了同等 IP 的頁游、手游，但證監會的一紙叫停，讓原本更早進場的馮鑫與暴風錯失了入場的機會。

另一方面，為了操作這次併購，忙於在證監會與被投公司往返的馮鑫，也未能在暴風 A 股表現最好的時候，利用合規的定增等手段從股市獲取資金，這直接導致後期在暴風想要發展 TV、VR 等業務時，只能讓馮鑫一而再、再而三的進行個人股權質押。

「這是我唯一會感到後悔的事情，」馮鑫對鈦媒體記者說到。「那件事兒（指代併購稻草熊影業）外在因素太多了，即使要做，也不應該用上市公司母體去做。當時就是覺得公司上市了，那麼多漲停，心態有些膨脹了。但是回頭看，做了自己控制能力之外的事，也導致錯過了很多。」馮鑫雖然笑談，那種環境下心態膨脹下又怎麼了，但是悔恨之情依然溢於言表。

新業務的戰略考驗

相比降低負債率的考驗，更大的考驗，在於暴風的兩大最被寄予厚望的新業務：電視和VR。

在2015年經歷暴風在 A 股的狂飆突進後，馮鑫曾回山西老家「閉關」了近半個月。等再次回到公眾視野，馮鑫想通了一件事情。

「原來我們做視頻，現在我們做娛樂，這之間的區別是什麼？視頻的對象是物（電視、手機），娛樂的對象是人（時間），而人的娛樂時間主要靠視覺，視覺則需要延伸至屏幕。」馮鑫對鈦媒體記者說到。

圍繞這一想法，馮鑫開始著手對暴風實施轉型，所謂的「聯邦生態」、「DT 大娛樂」皆誕生在當時，而作為這些戰略的重要組成部分，投身智能電視與 VR 眼鏡，成為暴風在轉型階段的主要動作。

為此，馮鑫找來了原創維副總裁劉耀平、原天天動聽創始人黃曉傑擔任暴風TV、暴風魔鏡的 CEO，同時以創業公司的架構，將電視、VR 交由劉、黃二人獨立運營。

電視與 VR 也的確給馮鑫帶去不少驚喜。以電視為例，從2015年「雙十二」開始，暴風超體電視曾創下6個月銷量20萬台的成績，這還是在電視業務開展僅半年的節點，時任暴風科技(300431,股吧)CFO 的畢士鈞曾經向媒體直言，超體電視將承擔提振營收的重要任務。

1）暴風統帥（TV)從營收大項，變成虧損重頭

事實也的確如此，2016年全年，暴風統帥（暴風電視所屬公司）賣出了80萬台互聯網電視，為母公司帶來了9.17億元的營收，占上市公司總營收比重的55.68%。

硬體收入的擴增也改變了暴風的營收構成模式。2013年暴風集團廣告收入佔總營收的95.4%，2015年上市後該數據降至70%。至2017年上半年，暴風集團廣告業務收入佔總營業收入比已降為24%，硬體銷售收入成為上市公司主要營收，佔比超過65%。

但好景不長，暴風統帥在2016年下半年遭遇電視行業液晶面板、半導體等原材料的一波漲價潮。「這個漲幅史無前例，我們又在入場的初級階段，產品和渠道上的消化能力還是有限。」暴風統帥 CEO 劉耀平對鈦媒體記者反省到。

暴風統帥的虧損無疑對整個上市公司暴風集團產生了巨大影響，在 2016 年財報中，暴風集團全年銷售商品收入9.17億元，毛利率為-15.29%，相比2015年進一步下滑；其中暴風統帥營收9.29億元，但凈利潤虧損3.58億元。

因此，對於眼下的暴風統帥來說，「止損」已成為第一要務。

在創維工作14年的劉耀平，深諳電視行業的發展規律，他告訴鈦媒體記者，在樂視、微鯨動輒花費數十億砸下品牌廣告的智能電視混戰前期，暴風電視在所有廣告營銷方面的投入只有1.8個億，而每一台暴風電視的成本中，超過70%仍然是硬體部分。

暴風TV CEO 劉耀平

「電視是耐用品，不是快時尚，如果只是燒廣告費或者去打價格戰，效率太低了。」劉耀平說，他連續用了三個「老老實實」來描述暴風做智能電視的思路：老老實實做產品的差異化、老老實實做營銷渠道、老老實實獲取用戶流量。

落實到執行層面，劉耀平需要確保的是暴風電視在採購環節「不吃虧」，在營銷方面不燒錢，另外他將關注重點放在了供應鏈環節，以暴風在去年發布的40寸「玫瑰風暴智能電視」為例，暴風在該款產品中試驗性的採取聯合設計的策略，即在建模前先行和核心供應商討論研發定位、產品設計、營銷節奏，從而在之後的生產和銷售中達到成本的降低與效率的提升。

因此，「產品先行」是暴風電視的一個顯著標籤，劉耀平還向鈦媒體記者透露，目前暴風電視正籌備全新的投影類產品，用更大的顯示屏幕去爭取仍不滿足於大屏電視的增量用戶。「馮鑫在前年就提過（做投影），但當時電視才剛入場，我不希望研發、營銷在業務上不夠聚焦，現在電視的整個通路都比較成熟了。」

那麼，作為暴風上市公司重要組成部分的暴風電視，何時才能等來盈利？劉耀平心理的期限是：「當用戶規模達到200萬，arpu 值（客戶平均每月收益）達到70元，硬體就會產生 5 個點左右的正毛利。」劉耀平說到，根據暴風財報，目前暴風電視總銷量為120萬台，arpu值約34元。

而針對樂視電視產生的用內容補貼硬體收入，「賣一台虧一台」，再將盈利計入上市公司虧損計入子公司的做法，劉耀平也直接表態：「這種玩法太危險了，暴風電視不存在和母公司的關聯交易。」

暴風日前發布了TV即將單獨引入戰略投資者的公告，而這也被視為可能要分拆出上市公司體系的信號。

2）暴風魔鏡（VR）的盈利，還在「寒冬」之後

早在 2014 年，暴風科技就開始了在 VR 方面的探索。現任暴風魔鏡子公司的 CEO 黃曉傑當時還在「天天動聽」。而在和馮鑫聊過之後，黃曉傑決定拖家帶口，從上海搬到了北京。」

黃曉傑選擇加入暴風科技的時間點剛好是在暴風上市後的兩個月內。打動他的不僅僅是馮鑫的真誠，更多的是他對於 VR 行業前景的看好。黃曉傑坦言，他們之間的關係更像是合伙人——即便是偶爾會產生分歧與衝突，但他們二人都堅定地認準了「移動 VR」。

暴風魔鏡 CEO 劉曉傑

縱觀暴風魔鏡的產品線，除了一款名為「Matrix」的一體機之外，其他的產品都是 VR 眼鏡盒子。

暴風魔鏡選擇眼鏡盒子作為主要產品的原因在於「售價」。體驗最好的 PC 驅動 VR 頭顯（以下簡稱 PCVR），價錢一般都在 5000 元上下，再加上 VR-Ready 的電腦，至少需要 10,000 元的成本。至於目前市面上的 VR 一體機價錢都在 3000-2000 元左右，就已經是一台中高端智能手機的價錢了。

而 VR 眼鏡盒子最低售價不過 100 元，即便是暴風發布最新一款 VR 眼鏡盒子，配備 3DoF 操作手柄價錢不過 250 元，相較於 PCVR 以及 VR 一體機體驗成本大幅度下降——只要用戶有智能手機，加上一個 VR 眼鏡盒子即可使用。

黃曉傑認為，一體機雖然未來是一種趨勢，但目前而言增長速度還不會超過 VR 眼鏡盒子。「而且，最為重要的一點是，手機配置會逐年提升，這同時也會讓 VR 眼鏡盒子的體驗提升，」他補充道，「如果你體驗過 Google Daydream 的 VR 設備，你會發現它其實相較於三星推出的 Gear VR 設備不差。我預計到了 2017-2018 年期間，50% 以上的手機都能符合 Google Daydream 平台的標準。」

目前整個 VR 行業基本都是處於一種燒錢的狀態，暴風魔鏡也不例外。在去年的時候，整個 VR 資本界進入了寒冬，暴風魔鏡近乎裁掉了一半團隊的人。「其實對於暴風魔鏡而言，最危險的時候不是資本寒冬，而是競爭最激烈的時候——那時 BAT 都開始入場了。到了『寒冬期』，競爭對手不再投入了，我們反而在這期間做了大量的投入，」黃曉傑告訴鈦媒體記者，「一旦度過了這個寒冬，我們存活下來了。我預計到 2018 年，就能開始盈利。」

按照黃曉傑的想法，他們的盈利點主要來自於三個方面：首先是硬體設備，目前暴風魔鏡出貨量已經達到了 350 萬台。「預計今年的銷量可能會在 300-400 萬台，明年可能會翻一番，」黃曉傑表示，「按照平均單價 200 元計算，如果我們的硬體毛利率能達到 10%，那麼這個收入就相當可觀了。」

同時，今年下半年，暴風魔鏡會推出更多道具付費的遊戲，目前整個暴風魔鏡 App 的月活躍量能達到 200 萬；明年可能還會有廣告收入，他預計這個收入能達到千萬級別；最後，他們也會涉及到 2B 服務，包括旅遊教育，汽車，房地產等等。

「我們開始調整銷售策略，要留出一個相對的毛利，」黃曉傑說，「雖然短期內，硬體會是我們盈利的主要渠道，但未來還是依靠互聯網增值服務。」

黃曉傑所謂的增值服務主要指的是，內容付費以及 VIP 會員之類的。「我們將這些內容分為 2C 類以及 2B 類。而 2C 類內容還能細分為遊戲，視頻和社交。我們認為遊戲則是這些內容中最容易發展起來的，」黃曉傑補充道，「我們平台上有一個第三方開發者開發的 VR 德州撲克，目前賬面上流水已經超過十萬。今年下半年，我們平台上會陸陸續續地推出這種類型的遊戲。」

「至於硬體，我們則不會放棄，」黃曉傑說道，「在移動互聯網上，真正控制流量入口是手機硬體，而不是說一個第三方的應用商店。所以我們覺得 VR 裡面也一樣，硬體一定會是控制 VR 發行平台重要入口，所以硬體不能不做。但同時我們跟第三方合作，跟手機廠商合作，跟不同發行商合作，讓他們使用我們的軟體平台。所以本質上我們是一個發行平台，但硬體作為重要的流量入口是不能放棄的。」

以下摘錄自鈦媒體與暴風集團 CEO 馮鑫的對話實錄：

鈦媒體：對這段時間的負面新聞怎麼看？

馮鑫：之前有負面新聞我都很少響應，但這次感覺不太對勁。

最討厭的事情是現在環境變差了。因為樂視標的太大，觸及太多人，整個金融、商業環境都被傷害了。合作夥伴、監管部門都會過來問我們，一些合作的業務也沒辦法展開，或者展開後遇到很多挑戰。其實我們並沒有什麼事兒，但眾口鑠金這個情況的確會出現。

鈦媒體：回過頭來看暴風的業務，究竟有沒有受到樂視的影響？

馮鑫：不是樂視，是受到 A 股（上市）的影響。在 A 股上市以後我有點膨脹，有一些過度難的事情也去做了，比如吳奇隆的那個案子（鈦媒體註：併購稻草熊一案，被證監會否決）。

我做業務的邏輯原來是很嚴謹的。你去看我2015年閉關出來以後說的，用四塊屏——手機、電腦、電視、 VR 做平台，之後再做內容。手機和 PC 的戰爭已經結束了，所以我們就在做 TV 和 VR。至於暴風影音我們沒有打贏也認命了，但這麼多年還活著，活得還很健康。

鈦媒體：您現在把併購吳奇隆公司的事稱為「過度難的事」，當時為什麼會堅持做呢？

馮鑫：2015年初的時候，我就想到要做一個新的內容流量模型：先在影視圈扶植一個火起來的 IP 形象，然後在發起這個 IP 之前，同步手游和頁游，通過提高導入效率和提升發行節奏，一個 IP 每年可以獲得十億左右的營收。這在今天已經過時了，但在當時是一個巨大的機會，《花千骨》就是這麼做出來的。

為了這個事兒，我找了遊戲圈裡的玉紅（九星娛樂）、何雲鵬（天象互動 CEO），這兩人都是圈子裡響噹噹的人物，再加上吳奇隆，幹了一年半，期間聽到證監會抵觸明星操作企業的新聞，但還是想試著幹下去，最後還是被叫停了。

這一類的資本運作需要單獨過會審核，不能多項同時進行，所以這就耽誤了暴風非常大的資本戰績，直接導致暴風從15年上市到現在，沒有在資本市場拿到一點好處。除了少數小股東個人兌現，我們沒有利用當時的股價拿到錢，這個戰機說沒就沒了。

鈦媒體：上市以後，有沒有人提醒你不要膨脹？

馮鑫：本質上我不是膨脹的人，我是一個純理科生，很難真的去膨脹，真正認知我的人其實沒幾個，都是在假裝善意的去提醒你。就算（上市後）我有小小膨脹了一點，難道一點膨脹都不能有嗎？這也是「人逢喜事精神爽」。

我之前一直說，電視業務咱們別當第一，當第二三四都可以，這叫膨脹嗎？我還做了金融，就投了幾百萬，電商就有那麼十幾人團隊，體育我還老說他們做得不行，這也叫膨脹嗎？

我其實喜歡朝相反的方向做事情。上市之前暴風出現過經濟危機，但我一個人都沒裁，直到上市之後，經濟狀況好了，我才開始裁員，要保持一些流動性。

要說唯一算得上膨脹的事兒，就是吳奇隆那樁影視併購，如果暴風沒有上市，我應該不會這麼干，上市了以後心態就不對了，覺得好像可以做成這件事。但當時影響這件事兒的外在因素遠遠大於內在因素，我自己的思想和影響力只有2、3成，當時應該考慮，這件事也許不應該做，或者不應該用上市公司母體做。

鈦媒體：如果暴風再出現29個漲停板，你會做什麼事？

馮鑫：第一件事是趕快做個定增，或者做個大額交易，換回一點錢來，總得把股價變為真正的價值。我們當時是一點都沒有通過股價來獲利，股價最高的時候，我們是主角，卻表現得像個吃瓜群眾，把這當作表演在看，真的是完全不懂資本的表現。

鈦媒體：但暴風最近開始做商城、金融，算不算效仿樂視呢？

馮鑫：完全沒有，暴風做金融就投了300-500萬。這個邏輯很簡單，有些金融產品來投廣告，我們就想通過自己經營，不違法不違規不買流量，老老實實做好金融產品，達到60分就可以。

對於整個暴風集團來說，這是流量變現效率變提升的一種方式。暴風電商也是，我們放了不到200萬組建團隊，賣一些諸如球衣的 IP 衍生品，掙點廣告費。類產品有利潤，流量又是自家的，只花了團隊的費用，也能證明暴風現在有能力去孵化一些項目。

鈦媒體：暴風為什麼不做手機？

馮鑫：手機的確是對的事，但並不是所有對的事情都應該做。2015年的時候，我看>和周鴻禕都在做手機，坦白講，這兩個老闆我都了解，他們都比我堅持，也比我勤奮，他們一上來在武器、資源、背景、影響力都比我強，我覺得打不贏。

我不做音箱也是這個原因，起初劉慈欣推薦我看《Her》這部電影，對我影響很大。我看好音箱和耳機，但音箱是成熟戰場，供應鏈很輕，很多人都敢幹，這意味著你要搶市場。智能音箱領域裡的前三名大概都是1000萬台起步，每台虧100元，一年虧10個億，兩年20個億，所以這個市場，你不準備15個億就別想進，我們沒那麼多錢。

但電視就不一樣，它雖然也是成熟市場，但競爭沒那麼激烈，因為互聯網的人不懂，而且電視的供應鏈太重，互聯網的人不敢幹。

鈦媒體：這算是你比樂視理智一點的地方把？

馮鑫：樂視乾的幾件事我都想過，也就是想想而已。在進入一個領域之前，我會預演在這個戰場能做到第幾名，汽車該不該干？把你在一個空間鎖3個小時，無數場景都能實現，肯定是未來，但問題是，我們的原有資產支撐不了，而且道路交通、法律法規都會面臨問題。這事兒在2025年前80%的部分不會出來，2030年會有點端倪，現在出來的都是小事，大家都在燒錢。

我經常講，暴風這種級別的公司只有五年戰略，今天到 BAT 那裡，可能有十年、二十年的戰略，如果我剛創業，只能做三年戰略。

所以我希望暴風在五年里能達成兩件事兒，一個是本身有賺錢的能力，再一個是你去融資成功的概率會超過70%-80%。

鈦媒體：賈躍亭唱過《野子》之後，你為什麼還要跟著唱？

馮鑫：我從來不看電視節目，《野子》是暴風上市之後雷曉宇（鈦媒體註：原創業家副主編）傳給我，的確很適合我和暴風當時的狀態，我們在15年6月暴風電視發布會就用了這首歌，蘇運瑩也來過發布會現場，結果這首歌被賈躍亭年底的時候拿去唱了。後來我想，我要把這個歌給要回來。

但說實話，當時也有一些功利心，想著唱《野子》也許會讓發布會產生更大的影響力，本身也能出一些被報道的點。

我從來沒想過要像賈躍亭，去年五月我給同事打電話，還專門說過壓根不要和樂視有任何聯繫。有記者問過我們和樂視的對比，我一定會說，暴風和樂視不是一回事，樂視玩法和我們完全不一樣，我和賈躍亭根本就是兩路人，所有的取捨都不一樣。

鈦媒體：媒體一直把你和賈躍亭對比，你會感到反感嗎？

馮鑫：有什麼辦法？我們在社會上混，受到的誤解還少嗎？但我要是個股民，看著暴風原來做視頻，現在倒騰電視，我也覺得像。

鈦媒體：怎麼理解暴風的「聯邦」和樂視的「生態「？

馮鑫：叫什麼名字其實挺可怕的，可別說我又造出來一個詞。當時我們叫「聯邦「一方面是想避開「生態」，另一方面，我專門看了美國開國時聯邦的歷史，其中「聯邦」的定義有一條叫「各自獨立」，是說每個人的話語權都要被尊重。

鈦媒體：你對樂視定義的「生態」怎麼看？

馮鑫：「生態」是錦上添花，不是雪中送炭。怎麼理解「生態」？打個比方，我們都在買電視機，但原材料是我們家的，渠道是我們家的，這就能比競爭對手強一點，相當於多了一個工具，但基本邏輯有一條：每個節點自身要健康。如果你本身團隊、產品、對供應商的把握都不行，我再給你強加一個「生態」也沒用。

鈦媒體：那暴風「聯邦」的核心是什麼？

馮鑫：運營的核心是產品，產品做明白了，帶來的性價比要比你主動去投放市場和渠道超出10倍不止。

鈦媒體：難道暴風的產品就比別人家的都好？

馮鑫：的確是這樣，我們的對手太差了。

鈦媒體：暴風集團和暴風統帥、魔鏡的管理架構是什麼樣的？

馮鑫：沒什麼架構，我們三個人走得很近，關係也很好。我是真的跪著求他們來的（笑）。像15年底，我就給劉耀平說咱們要做投影，他不同意，這幾年我一直勸他，到最近他終於肯幹了，我是真的無法命令他；像黃曉傑，帶著老婆孩子從上海到北京租著房子、吸著霧霾在干。就拿這些事兒說，這些公司是我們的生意，但首先是他們的生意。

鈦媒體：暴風團隊中的「創業者」和職業經理人有什麼區別？

馮鑫：我沒有在大的業務條線用職業經理人，都用創業者，這些人絕對不是混社會的，都是在一線很久、摩拳擦掌準備出來創業的，這些人很容易判斷出來，有三個核心點：1、志向不同，創業不能為了錢財名利，否則老闆看重這個，手下也為了這個，兩方天生是打架的；2、要有胸懷。能容人容事，有遠大志向的人一定要懂得犧牲點東西。3、保持學習的狀態。

鈦媒體：那整個暴風系現在的資金狀況如何？

馮鑫：我們統計了暴風影音、電視、魔鏡、體育等業務，一共融了不到15億，其中不到 4 億是債權融資，條款無非是 5 年後你被收購或者賣掉，時間點和現在沒關係，何況暴風自身有現金盈餘，你就算說我這15億里都是風險，這公司也能扛得住。

我們也查了所有的外債，非常少。暴風上市公司母體基本沒有外債，體育也基本沒有，只有電視和魔鏡有，但這部分外債和現金流量相比，肯定是沒風險的。

電視一年買流量廣告花了不到一個億，別的公司一年光戶外就砸進去7個億；VR 也只有一筆打到>（分眾傳媒創始人）花了3000萬，其他的廣告、流量、版權、渠道我們都沒有了，這不算燒錢吧？

電視在去年有兩個億的銷售額，而且電視的周轉率很高 ，庫存屬於硬通貨，降100塊就能賣出去了，另外，我們的電視沒有和會員的捆綁收入。

鈦媒體：為什麼不像樂視那樣綁定會員收入？

馮鑫：那個邏輯不對，用戶買單的錢就應該 cover 到硬體，那種把收益放到上市公司、虧損歸入子公司的方式太赤裸裸了，我要這麼干，劉耀平和黃曉傑就都瘋了，他們是真的在創業。

鈦媒體：你個人是否有擔保風險？

馮鑫：暴風在資本市場沒有融到錢，當時要做魔鏡和電視，只能我個人質押股權，我也問了我們 CFO 有多少風險，其實就是平倉的風險，當時股價距離平倉還差很多，後來我說，你們就拿走我50%的股票隨便玩。

後來股權逐步質押到七成，七成是我的底線，現在股價距離平倉價已經很接近了，但我還留了三成股權保底。到明年三月份，我的一部分股權就解禁了，質押率也會變低，這是我的第一個風險。

第二個風險就是擔保風險，但這個時間點還很遙遠，而且是公司死了，擔保部分才有風險，如果公司變好我是沒有風險的。

第三個風險是基金風險，我們跟諾亞做了一個基金，大部分是投給了玉紅和何雲鵬，他們的公司都很貴，這個基金我個人有一個保底的擔保，快四個億（鈦媒體註：即為了做併購稻草熊那個收購案時所作的投資）。等暴風有錢了，我們可以定增把這些公司並進來，或者別的投資人也會把這些公司買走，退一萬步講，我個人扛這四個億，還是能扛住的。

鈦媒體：你會經常感到焦慮嗎？

馮鑫：我離大企業家的差距還是挺大的，我太過於不焦慮了，這是不好的，但我是真的不焦慮，所以我覺得劉耀平黃曉傑都會比我成功，他們企業家的夢想都比我大，我覺得這就會成功。

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