TED：一個偉大的領袖是如何激勵人們的？

最新 09-16

西蒙·斯涅克用一個簡單但是震撼的模型來闡釋激勵人心的領袖力，這個模型的核心是一個「黃金」圓圈，意思是領袖素質的根本來源是回答「為什麼？」。他列舉了蘋果公司、馬丁·路德·金還有萊特兄弟成功的例子，同時以蒂沃（Tivo）數碼錄像機為失敗的典型。雖然蒂沃最近打贏一場官司，使得其股價上漲了3倍，但是它仍在掙扎中。

演講稿

香銷冷雨簾襟落，提階上，空廊迴風，憶艾郎，前日曾共沐，暖手同游，夢驚尤在枕邊，孤影嘆單，冷暖心知。

當事情的發展出乎意料之外的時候，你怎麼解釋？換句話說，當別人似乎出乎意料地取得成功的時候，你怎麼解釋？比如說，為什麼蘋果公司創新能力這麼強？這麼多年來，年復一年，他們比所有競爭對手都更加具有創新性。而其實他們只是一家電腦公司。他們跟其他公司沒有任何分別，有同樣的途徑，接觸到同樣的人才，同樣的代理商，顧問，和媒體。那為什麼他們就似乎有那麼一點不同尋常呢？同樣的，為什麼是由馬丁?路德?金來領導民權運動？那個時候在美國，民權運動之前，不僅僅只有他一個人飽受歧視。他也決不是那個時代唯一的偉大演說家。為什麼會是他？又為什麼懷特兄弟能夠造出動力控制的載人飛機，跟他們相比，當時的其他團隊似乎更有能力，更有資金，他們卻沒能製造出載人飛機，懷特兄弟打敗了他們。一定還有一些什麼別的因素在起作用。

大概三年半之前，我有了個新發現，這個發現完全改變了我對這個世界如何運作的看法。甚至從根本上改變了我的工作生活方式。那就是我發現了一種模式，我發現世界上所有偉大的令人振奮的領袖和組織，無論是蘋果公司、馬丁?路德?金還是懷特兄弟，他們思考、行動、交流溝通的方式都完全一樣，但是跟所有其他人的方式完全相反。我所做的僅僅是把它整理出來。這可能是世上最簡單的概念。我稱它為黃金圓環。

為什麼？怎麼做？是什麼？這小小的模型就解釋了為什麼一些組織和領導者能夠在別人不能的地方激發出靈感和潛力。我來儘快地解釋一下這些術語。地球上的每個人，每個組織都明白自己做的是什麼，百分之百。其中一些知道該怎麼做，你可以稱之為是你的差異價值，或是你的獨特工藝，或是你的獨特賣點也好，怎麼說都行。但是非常，非常少的人和組織明白為什麼做。這裡的「為什麼」和「為利潤」沒有關係，利潤只是一個結果，永遠只能是一個結果。我說的「為什麼」指的是：

你的目的是什麼？

你這樣做的原因是什麼？

你懷著什麼樣的信念？

你的機構為什麼而存在？

你每天早上是為什麼而起床？

為什麼別人要在乎你？

結果是，我們思考的方式，行動的方式，交流的方式都是由外向內的。很顯然的，我們所採用的方式是從清晰開始，然後到模糊的東西。但是激勵型領袖以及組織機構，無論他們的規模大小，所在領域，他們思考，行動和交流的方式都是從裡向外的。

舉個例子吧。我舉蘋果公司是因為這個例子簡單易懂，每個人都能理解。如果蘋果公司跟其他公司一樣，他們的市場營銷信息就會是這個樣子：「我們做最棒的電腦，設計精美，使用簡單，界面友好。你想買一台嗎？」不怎麼樣吧。這就是我們大多數人的交流方式，也是大多數市場推廣的方式，大部分銷售所採用的方式，也是我們大部分人互相交流的方式。我們說我們的職業是幹什麼的，我們說我們是如何的與眾不同，或者我們怎麼比其他人更好，然後我們就期待著一些別人的反應，比如購買，比如投票，諸如此類。這是我們新開的的律師事務所，我們擁有最棒的律師和最大的客戶，我們總是能滿足客戶的要求。這是我們的新車型，非常省油，真皮座椅。買一輛吧。但是這些推銷詞一點勁都沒有。

這是蘋果公司實際上的溝通方式：「我們做的每一件事情，都是為了突破和創新。我們堅信應該以不同的方式思考。我們挑戰現狀的方式是通過把我們的產品設計得十分精美，使用簡單，和界面友好。我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦。想買一台嗎？」感覺完全不一樣，對吧？你已經準備從我這裡買一台了。我所做的只是將傳遞信息的順序顛倒一下而已。事實已經向我們證明，人們買的不是你做的產品，人們買的是你的信念和宗旨。人們買的不是你做的產品，人們買的是你的信念。

這就解釋了為什麼這裡的每個人從蘋果公司買電腦時都覺得理所當然。但是我們從蘋果公司買MP3播放器，手機，或者數碼攝像機時，也感覺很舒服。而其實，我剛才已經說過，蘋果公司只是個電腦公司。沒有什麼能從結構上將蘋果公司同競爭對手區分開來。競爭對手和蘋果公司有同樣的能力製造所有這些產品。實際上，他們也嘗試過。幾年前，捷威（Gateway）公司推出了平板電視。他們製造平板電視的能力很強，因為他們做平板顯示器已經很多年了。但是沒有人買他們的平板電視。戴爾公司推出了MP3播放器和掌上電腦，他們產品的質量非常好，產品的設計也非常不錯。但是也沒有人買他們的這些產品。其實，說到這裡，我們無法想像會從戴爾公司買MP3播放器。你為什麼會從一家電腦公司買MP3播放器呢？但是每天我們都這麼做。人們買的不是你做的產品，人們買的是你的信念。做公司的目標不是要跟所有需要你的產品的人做生意，而是跟與你有著相同理念的人做生意。這是最精彩的部分。

我說的這些沒有一個是我自己的觀點。這些觀點都能從生物學裡面找到根源。不是心理學，是生物學。當你俯視看大腦的橫截面，你會發現人類大腦實際上分成三個主要部分，而這三個主要部分和黃金圓環匹配得非常好。我們最新的腦部，管轄智力的腦部，或者說我們的大腦皮層，對應著「是什麼」這個圓環。大腦皮層負責我們所有的理性和邏輯的思考和語言功能。中間的兩個部分是我們的兩個邊腦。邊腦負責我們所有的情感，比如信任和忠誠，也負責所有的行為和決策，但這部分沒有語言功能。

換句話說，當我們由外向內交流時，沒錯，人們可以理解大量的複雜信息，比如特徵，優點，事實和圖表。但不足以激發行動。當我們由內向外交流時，我們是在直接同控制行為的那一部分大腦對話，然後我們由人們理性地思考我們所說和做的事情。這就是那些發自內心的決定的來源。你知道，有時候你展示給一些人所有的數據圖表，他們會說「我知道這些數據和圖表是什麼意思，但就是感覺不對。」為什麼我們會用這個動詞，「感覺」不對？因為控制決策的那一部分大腦並不支配語言，我們只好說「我不知道為什麼，就是感覺不對。」或者有些時候，你說聽從心的召喚，或者說聽從靈魂。我不想把這些觀念分解得太徹底，但心和靈魂都不是控制行為的部分。所有這一切都發生在你的邊腦，控制決策行為而非語言的邊腦。

如果你自己都不知道你為什麼干你所做的事情，而別人要對你的動機作出反應，那麼你怎麼可能贏得大家對你的支持，從你這裡購買東西，或者，更重要的，對你忠誠並且想成為你正在做的事情的一分子呢？再說一次，目標不僅僅是將你有的東西賣給需要它們的人；而是將東西賣給跟你有共同信念的人。目標不僅僅是僱傭那些需要一份工作的人；目標是僱傭那些同你有共同信念的人。你知道嗎，我總是說，如果你僱傭某人只是因為他能做這份工作，他們就只是為你開的工資而工作，但是如果你僱傭跟你有共同信念的人，他們會為你付出熱血，汗水和淚水。這一點，沒有比懷特兄弟的故事更恰當的例子了。

大多數人都沒聽說過塞繆爾·蘭利這個人。20世紀初期，投入機動飛行器的熱情就像當今的網站熱，每個人都在做嘗試。塞繆爾·蘭利擁有所有大家認為是成功的要素。我的意思是，即便是現在，你問別人「為什麼你的產品或者公司失敗了呢？」人們總是用同樣的三個東西以同樣的排列順序來回答你，缺乏資金，用人不善，形勢不好。總是那三種理由，所以讓我們來逐個分析一下。國防部給了塞繆爾·蘭利5萬美金作為研製飛行器的資金。所以說，資金不是問題。他在哈佛大學工作過，也在史密森尼學會工作過，人脈極其廣泛。他認識當時最優秀的人才。因此，他僱傭了用資金能吸引到的最優秀的人才。當時的市場形勢相當有利。紐約時報對他做跟蹤報道，每個人都支持他。但是為什麼你們連聽都沒聽說過他呢？

與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市有一對兄弟，奧維爾?萊特和維爾伯?萊特，他們倆沒有任何我們認為的成功的要素。他們沒有錢。他們用自行車店的收入來追求他們的夢想。萊特兄弟的團隊中沒有一個人上過大學，就連奧維爾和維爾伯也沒有。紐約時報更是不沾邊的。不同的是，奧維爾和維爾伯追求的是一個事業，一個目標，一種信念。他們相信如果他們能研製出飛行器，將會改變全世界的發展進程。塞繆爾·蘭利就不同了，他想要發財，他想要成名。他追求的是最終結果，是變得富有。看吧，看接下來怎麼樣了。那些懷有和懷特兄弟一樣夢想的人跟他們一起熱血朝天地奮鬥著。另一邊的人則是為了工資而工作。後來流傳的故事說，每次懷特兄弟出去實驗時，都必須帶著五組零件，因為那是在他們回來吃晚飯之前將要墜毀的次數。

最後，在1903年12月17日，懷特兄弟成功起飛，但是當時沒有任何其他人在場目睹。我們是在幾天後才知道的。後來的事情進一步證實了蘭利動機不純，他在懷特兄弟成功的當天就辭職了。他本來應該可以說：「夥計們，這真是一項偉大的發明，我可以改進你們的技術。」但是他沒有，因為他不是第一個製造出飛機的人，他就不會變得富有，他也不會變得有名，所以他辭職了。

人們買的不是你的產品；而是你的信念。如果你講述你的信念，你將吸引那些跟你擁有同樣信念的人。但是為什麼吸引那些跟你擁有同樣信念的人非常重要呢？創新的傳播有一個規律，如果你不知道這個規律，你一定了解這個概念。我們的社會中，有2.5%的人是革新者。13.5%的人是早期的少部分採納者。接下來的34%是早期接受的大多數，然後是比較晚接受的大多數和最後行動的。這部分最後行動的人買按鍵電話的唯一原因是因為他們再也買不到轉盤電話了。

雖然我們在不同的時候會處在這個曲線上不同的位置，但是創新的傳播規律告訴我們如果你想在大眾市場上獲得成功，或者要大眾接納一個點子，你得等到獲得15%-18%的市場接受度這個轉折點之後才行。那時之後市場才真正打開。我喜歡問公司：「你的新生意怎麼樣呀？」他們會很自豪地告訴你「哦，大概有10%吧。」是呀，你有可能就在10%的顧客群這裡過不去了。我們都能讓10%的人「意會」，對，我們一般這樣形容他們。就好比描述那種感覺：「哦，他們有點心領神會了」。問題是：你怎麼在他們還沒有成為你的顧客之前就發現那些能意會的人，和那些不能意會的人？這就是問題的所在，就是這點間隙，你得把這個間隙給填上，正如傑弗里穆爾所說的，「跨越鴻溝」。因為早期的大多數不會嘗試新事物，除非有些人已經先嘗試過了。而這些人，創新者和早期的少數人，他們喜歡大膽的嘗試。他們更自然地憑直覺做事情，發自於他們的世界觀的直覺，而不僅僅是因為市場上有什麼樣的產品。

這是一批在iPhone上市的頭幾天去排隊等六個小時來購買的人，而其實只要等一個星期你就可以隨便走進店裡從貨架上買到。這是一批在平板電視剛推出時會花4萬美金買一台的人，儘管當時的技術還不成熟。補充說一下，他們並不是因為技術的先進而買那些產品，而是為了他們自己。因為他們想成為第一個體驗新產品的人。人們買的不是你的產品；人們買的是你的信念。你的行動只是證明了你的信念。實際上，人們會去做能夠體現他們的信念的事情。那些為了搶先在頭六個小時內買到iPhone而排六個小時的隊的人，是出於他們的世界觀，出於他們想別人怎麼看自己。他們是第一批體驗者。人們買的不是你的產品；他們買的是你的信念。

我再舉些著名的例子吧，證實創新傳播規律的一個失敗的例子和一個成功的例子。首先我們講這個失敗的例子。還是商業上的。就如我們一秒鐘前剛剛說過的，成功的要素是充足的資金，優秀的人才和良好的市場形勢。那麼，是不是如果有這些你就應該獲得成功。看看TiVo數字視頻公司吧。自從推出TiVo機頂盒以來，大概是八、九年前，直到今天，它們一直是市場上唯一的最高品質的產品，這沒有任何異議。它們絕對是資金充足，市場形勢也大好。其實，「TiVo」都變成了一個日常用的動詞。比如：我經常把東西TiVo到我那台華納數碼視頻錄像機裡面。

但是TiVo是個商業上的失敗案例，他們沒有賺到一分錢。他們上市時，股票價格大約在30到40美元，然後就直線下跌，而成交價格從沒超過10美元。實際上，我印象中它的交易價格從來沒有超過6美元，除了幾次小的震蕩之外。因為你會發現，TiVo公司新推出他們的產品時，他們只是告訴我們他們產品是什麼，他們說「我們的產品可以把電視節目暫停，跳過廣告，回放電視節目，還能記住你的觀看習慣，你甚至都不用刻意設置它。」挑剔的人們說：「我們不相信你，我們不需要這樣的東西，我們也不喜歡這樣的東西。你在唬人。」假如他們這麼說：「如果你想掌控生活的方方面面，朋友，那麼就試試我們的產品吧。它可以暫停直播節目，跳過廣告，回放直播節目，還能記下你的觀看習慣，等等。人們買的不是你的產品；人們買的是你的信念。你所做的僅僅只是你的信念的證明而已。

下面我給大家介紹一個成功的例子。1963年的夏天，25萬人聚集在華盛頓特區聆聽馬丁?路德?金博士的演講。那時，既沒有發請帖，也沒有可能在網上查看日期。怎麼會有25萬人參加呢？而且，金博士不是美國唯一的偉大演說家，也不是美國唯一一位在民權法案實施前遭受歧視的人。實際上，他的一些想法甚至不正確。但是他有個天賦。他沒有到處宣揚美國需要改變什麼方面，他只是到處告訴別人他所相信的。「我相信。我相信。我相信。」他總是這麼跟別人說。而那些和他懷有同樣信念的人受了他的啟發，他們也開始將自己的信念告訴別人。有些人建立起一些組織機構將這些話傳給更多的人。你看，就這樣，25萬人在那天，那個時候，聚集在一起聽他演講。

有多少人是為了聽「他」演說而去的呢？沒有人。他們是為了他們自己而去的。那是他們對於美國的信念支持著他們坐8個小時的公車，站在華盛頓八月中旬的烈日下。是他們所相信的信念，而不是黑人跟白人之間的鬥爭。25%的聽眾是白人。金博士相信世界上有兩種律法，一種是上天制定的，一種是世人制定的。直到世人制定的法律和上天制定的律法相符合，我們才真正生活在公正的世界裡。民權運動只是碰巧幫他將信念付諸於現實的一件事情。我們跟隨他，不是為了他，而是為了我們自己。順便說一下，他的演講是「我有一個夢想」，而不是「我有一個方案」。

聽聽現在的政治家們提出的12點的大雜燴計劃，沒一點勁。一些人是當官的，而另一些人是領袖。當官的只是佔據在有權力和威嚴的位置上，但是只有具有領袖素質的人才能激勵我們。無論他們是個人還是組織，我們都追隨領袖，不是因為我們必須這樣做，而是因為我們願意。我們跟隨具有領袖能力的人，不是為他們，而是為我們自己。也只有那些從「為什麼」這個圓圈出發的人才有能力激勵周圍的人，或者找到能夠激勵他們的人。

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