A.O.史密斯高級副總裁丁威：求知若飢，虛懷若谷

如何成就卓有成效的管理者？我能想到的，也是我經常用來提醒自己的一句話，就是Steve Jobs說的「Stay hungry，stay foolish」（ 求知若飢，虛心若愚。）

——丁威（A.O.史密斯集團高級副總裁、中國投資公司總裁）

本文是2017年8月推送的第38篇乾貨，計4258字。您今年累計閱讀了13.28本《卓有成效的管理者》。

文 張銀慧 本刊記者

來源 《培訓》雜誌2017年9月刊

在美國學習工作近十年後，1997年，丁威在機緣巧合之下加入A.O.史密斯集團，參與籌建中國分公司的工作。如今，擔任美國A.O.史密斯集團高級副總裁兼中國投資公司總裁的丁威，已經帶領著團隊在中國市場開拓了近20年。

「Stay hungry，stay foolish」這句名言，不僅是他常常用來提醒自己的座右銘，也是他管理員工，使公司在華業務取得累累碩果的不二法則。

臨危受命 從零到一

在第一財經「2006年度中國最佳CEO」頒獎典禮上，評委會給予丁威這樣的評價：「他在A.O.史密斯在華業務發展遭受挫折之時，臨危受命，沉著應對，準確把握，重新整合業務資源和模式……他領導的A.O.史密斯是外國公司本土化的成功案例。」

A.O.史密斯，這家在美國土生土長、有著輝煌業績的百年企業，剛進入中國市場時並不是順風順水。丁威坦言，打入中國市場的前五年里，A.O.史密斯（中國）都處於不盈利的投資期。

而目前，A.O.史密斯（中國）在整個熱水器市場銷售額份額高達27.46%，穩居行業第一；旗下的凈水產品同樣發展勢頭強勁，在不到八年的時間裡，便搶佔29.1%的市場份額，位居行業首位。

始終做「基礎建設」

回想起過往，丁威認為，使A.O.史密斯（中國）從不盈利到盈利的關鍵，就是「基礎建設」。

20年來，丁威堅持在A.O.史密斯（中國）做「基礎建設」，包括組織能力建設、制度建設、品牌建設、研發能力建設、企業文化建設等。他認為，這種「基礎建設」所帶來的成效就像滾雪球一樣，越往後做，企業每年增長的量就越可觀

「早期的時候你不能想像，但如果你始終做基礎建設，保持這樣一種高成長性是必然的。」

以企業文化建設為例：在中國公司沿用了十多年的「神器」——A.O.史密斯歷史書。

1997年，首次前往A.O.史密斯面試的時候，丁威就被這本薄薄的小冊子所吸引。書中，A.O.史密斯發展史被圖文並茂地展現出來。成為A.O.史密斯（中國）的材料經理後，他聯繫台灣地區的公司將這本全英文的歷史書編譯成中文版本，並將其作為公司最重要的培訓資料之一——核心的企業文化建設讀物，所有的員工人手一冊。此外，這本書還被當作禮品送給來訪的客戶。

人才本土化之路

幾乎所有的外資企業剛進入中國時都會遭遇本土化難題，A.O.史密斯也不例外。結合自己在美國6年與在中國20年的工作經驗，丁威認為中美職場的文化差異主要體現在兩處：

一是在職場文化上，種族歧視、性別歧視、年齡歧視、宗教歧視等在美國企業經營中的「高壓線」，在中國並沒有受到關注；

另一處則體現在管理文化方面，在丁威看來，美國企業中的人際關係比較單純，人才的任用與提拔更為主張能者上庸者下。

丁威用了兩年的時間對A.O.史密斯（中國）進行本土化。早期，A.O.史密斯在中國的創業團隊基本上都是駐外人員，團隊里既有像丁威一樣有留學背景的成員，也有美國本土的經理人。在公司對人才本土化的鼓勵之下，兩年後，A.O.史密斯（中國）所有的外派人員只剩下兩個人，其中一個就是丁威。

之後，公司核心崗位的人才都是通過本土招聘、本土培養上崗。為了使這些本土人才儘快適應國際化的環境，丁威會根據每個人的崗位和級別，將他們送去參與知名的的國際培訓項目。

A.O.史密斯（中國）所有的核心管理人員必須參加為期一周的封閉式領導力培訓。除此之外，他也主張讓員工多參加國際會議，不局限於公司內，還可向整個行業拓展。

移植總部的優秀文化

怎樣在公司本土化的同時，將美國總部優秀的企業文化移植到中國公司呢？

首先，在職場文化方面，丁威堅決要求A.O.史密斯（中國）的企業文化與美國公司保持一致。

通過反覆的制度建設、宣講，在公司內部以及對外招聘時，堅決抵制種族歧視、性別歧視、年齡歧視、宗教歧視等行為，堅持公平、公正，相互尊重與合作的工作環境。

在晉陞機制上，為了給大家提供一個機會均等的環境，A.O.史密斯（中國）內部自發形成了非常透明、公平公正的評價體系。

其次，對於公司的管理文化，丁威要確保抓住A.O.史密斯美國公司的管理文化精髓，將其無縫對接到中國公司。

「不管東方還是西方，我們一定要保證承接史密斯公司總部的管理文化。」

每個企業都有自己的文化特點，A.O.史密斯企業文化的特點就是嚴守商業道德並不斷創新的百年傳統，以及「客戶滿意、股東滿意、員工滿意、社會滿意」的四個滿意價值觀，這些在中國公司也是一樣。

跨越技術與管理的鴻溝

一名專業技術人才轉型成為管理者之初，總不會一帆風順。而工程技術人員出身的丁威，至今已收攬了「中國最佳商業領袖獎」之「年度CEO」大獎、CCTV中國經濟年度人物入圍獎、中國家電年度人物大獎等多項榮譽，足以證明他轉型為管理者的巨大成功。

認識自我不足是轉型第一步

丁威認為，大部分專業技術人才都比較自負，他們缺乏對自我不足的認知，從而容易在被提拔為管理者後失去繼續學習的動力。

他坦言，自己在成為管理者之初也存在這些弱點，之所以能成功轉型，要歸功於在美國參加的封閉一周的領導力培訓。這個培訓的重點就是讓人認識到自己是有弱點的，以及自己的弱點是什麼。

在領導力培訓中：

首先會對學員進行360度評估，由學員的直接領導、同事、下屬填寫問卷調查表，按照各個維度、各個方式對其打分。

但是，為了避免學員因打分結果而產生負面情緒，導師不會立刻讓學員看到這些分數，而是希望通過這種方法先了解學員在別人眼中的弱點，然後據此組織研討活動以及團隊活動，並全程錄像。

最後，導師在小組內公開播放錄像，讓組員親眼看到自己在活動中的實際參與、互動、表達情況。通過觀看錄像，學員可以直觀且深刻地意識到自己或太固執己見、或沒有耐心等缺點。

此外，該培訓也會通過遊戲化學習的方式向學員證明：「團隊的集體決策比個人決策準確度高。」

經歷了這次領導力培訓，丁威意識到自己的不足以及集體決策的重要性。這種認知使他在之後的管理工作中始終保持學習，以彌補自己的不足之處，並且愈發善於聽取別人的意見。

明確領導力要素

為了明確技術人才管理者的轉型培養方向，丁威會把高管集中在一起，用參與式管理的流程去研討領導力中有哪些重要的要素，再提煉出大家都認為最重要的一些要素，基於此討論人才培養方法。

在A.O.史密斯，成為一個領導者除了需要意識到自己的缺點之外，關愛員工、團隊合作、結果導向與創新能力，也是丁威與他的高管團隊所看重的領導力要素。

丁威首選·參與式管理

以制定公司戰略規劃為例：

每年10月份左右，丁威會把公司的上百名中高級管理人員與部分核心客戶聚集在一起一整天，進行分組研討。討論過程是模板化的，比如設定公司的三年戰略目標時：

首先，研討明年必須達到什麼指標，從而定下第二年的經營指標；

然後，再針對這樣的目標，分組研討相應的能力和制度的短板。每個小組經過發散思考，討論出多個制度或者能力短板，通過投票提煉出前五名。

之後，再把每個小組的前五匯總起來，除去重複的，得到可能15個能力和制度短板。最終所有人進行投票，提煉出得票數最高的前五個制度建設或者能力建設。

討論結束後，會針對各個制度或能力建設形成為期至少一年的項目組，且每個月彙報進展。

丁威認為，一個技術人才要想當好領導者，不是走技術路線，而是領導路線。那麼，他必須以身作則地去關愛員工，否則難以達成團隊合作。

「我們強調團隊合作，判斷這一能力很重要的依據就是，你是否發自內心地關愛員工，如果大部分人對你的解讀是『工作努力但很自私』，你也很難領導團隊。」

所以，A.O.史密斯（中國）在領導力培訓上，非常重視領導者的團隊合作能力，以及他們是否真心對待下屬。

而結果導向，則意味著一個領導者在他所從事的崗位上一定要業績好，高質量完成工作。

有143年發展歷史的A.O.史密斯能在不斷變化的商業環境中巍然屹立，其企業文化中的「重視創新」是原因之一。與此相應，丁威也非常重視一個管理者的創新能力，他認為，一個領導者不應該是經驗主義的，而是始終保持一顆虛心學習的心，保持創新。

關注經營本質 持續創新

面對變化莫測高速發展的商業環境，丁威何以能率領A.O.史密斯中國公司不斷創造輝煌，斬獲「穩居熱水器行業第一」「旗下凈水產品在不到八年的時間裡位居行業首位」等戰績？丁威提到了十個字：關注經營本質,持續創新。

「經營本質是指你的文化建設、人才建設、能力建設，我們希望我們的員工是有創造能力的，不是墨守成規的。」

新零售時代，渠道在變化，消費者的消費習慣在變化，公司要保持敏感度，與時俱進。

除了投入使用跨界學習、M-Learning等技術手段，員工還需要有虛心學習的心態，對外部世界的變化保持敏感，並能調動自己的所有潛力，在管理、產品、流程、模式等方面進行創新。

保持研發人員熱情

常常有同儕向丁威請教，如何保證研發團隊的熱情指數、能力及效率？對此，丁威分享了兩點經驗。

首先，他非常重視研發團隊的人力資源管理。公司每個品類的研發工程師團隊都配備了人力資源經理，在這個基礎之上，還專門設立了「研發人力資源經理」，負責整個研發團隊四五百人的組織建設。

其次，丁威主張研發人員進行課題研發。他要求，公司投放研發資源的項目必須來自市場，而且一定都是在公司備過案的行業難題。因為只有這樣，研發出來的產品才能滿足消費者的需求，課題研發才能在產品上體現出價值。

以史密斯工程師項目為例，該項目要求研發人員必須由副總帶領研發課題，並且每三個月要向專業的述職小組彙報進展，項目合格後，學員才能升職成為史密斯研發工程師。

化整為零 升級人才培養

而為了應對時代的變化，丁威在公司的人才培養和管理上也開創了新氣象。近幾年，他帶領A.O.史密斯（中國）不斷化整為零，通過建設創業小團隊、虛擬分紅制等手段，帶給員工更有效的考核激勵制度。

這樣的變化不單單局限在內部員工，丁威還打通了公司的銷售端、採購端、供應鏈。比如，他會鼓勵供應商的核心人員去成立一家公司，專門幫A.O.史密斯開發獨特的技術，而這家公司啟動的研發費用、實驗費用等都由A.O.史密斯承擔。

這種創新，在銷售端也有所體現。丁威說，他們鼓勵A.O.史密斯（中國）的代理商到公司來「挖」人，代理商看好的人都是高潛力人員。丁威規定，只要任何員工被代理商聘走，其直接領導者都可以獲得人才培養費。

丁威不僅要求員工「保持虛心學習的心態」，不斷創新，他對自己同樣如此要求。為了保持自己學習的心態，他非常重視行業交流。對他而言，行業聚會、行業交流等都是學習機會，他都會盡量參加。

同時，學習也體現在工作中。他認為，解決工作中問題的過程就是學習的過程，這些問題通常涉及渠道變化、企業規模發展複雜度的增加，以及組織建設等方面。

他始終強調，人對待學習應該有一顆不滿足且謙虛的心。

「活到老學到老，這句話講起來並不新鮮，但是確實非常有道理。」

本文來源於《培訓》雜誌2017年9月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。

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