沒有管理層，甚至沒有老闆，這些隱形世界第一公司

沒有管理層，甚至沒有老闆，完全靠自主運營，聽上去似乎很科幻，很難想像這會是一個什麼樣子的公司。可世界上還真有這樣的公司，並且還發展得不錯。

這種阿米巴經營管理模式日益得到企業重視，從芬尼克茲的「裂變式創新」到海爾正在嘗試的無中心，無邊界組織管理變革。管理模式沒有好壞，適合自己的就是最好的。

晨星西紅柿公司 － 沒有老闆的世界第一

晨星是世界最大的西紅柿加工企業，但是這家企業里沒有管理層，沒有老闆，沒有首席執行官，沒有一個人有頭銜，也沒有晉陞途徑。自20世紀90年代初以來，它一直實行自我管理。不論是負責西紅柿選品的生物學家、負責採摘的農場工人、加工西紅柿的工人、辦公室里的會計，都同樣負責。就連公司的成本預算也由員工進行磋商，花什麼錢，花在哪全由直接受到結果影響的員工來決定。

公司里沒有崗位描述或僱用合同，但會有一封員工自己撰寫的"同事理解備忘錄"，其中的員工責任劃分、績效指標、薪水等，也都由員工和同事商量達成一致。

這一切是怎麼形成的？

1990年，創始人克里斯·魯弗（Chris Rufer）剛進入加工行業，就把員工召集起來商討：我們想要成為什麼樣的公司？答案建立在三條原則之上：

第一，人能自行控制自己的生活時最幸福；

第二，人能"思考，充滿活力，發揮創意，表達關懷"；

第三，最佳的人類組織應該像志願團體，沒有外人管理，而由參與者相互協調管理。

讓所有人大跌眼鏡的是，經過商討確立的自我管理機制持續運作二十幾年下來，晨星西紅柿公司成長為一家擁有400名專職員工，另外有3000名兼職員工的企業。

創始人克里斯·魯弗說，他信奉機會自由，而不是最終結果的必然平等。

沒有老闆的遊戲公司，創始人身家41億美元

哪怕你不玩遊戲，肯定也聽說過CS、DOTA2這些遊戲的大名，這些遊戲都是Valve公司的作品。2015年，Valve公司靠收費遊戲收入大約35億美元，而且還沒有上市，根據福布斯統計，創始人Gabe Logan Newell個人資產已經達到了41億美元，被外媒評為遊戲界史上10位貢獻最大的人之一。

但有意思的是，Valve這家著名的遊戲公司和晨星公司一樣，沒有老闆，沒有管理層，沒有等級制度，員工有百分百的自由度，可以自由安排自己的時間和工作內容，就連300名員工的招聘和收入分配也由員工們自己決定。這聽起來很奇葩，但公司自1996年成立以來就保持著這種"無老闆"狀態，也沒有經理和公司點名指定的項目。

之所以用這種奇葩的制度，是因為在遊戲軟體行業，複製一個軟體的代價幾乎為零，因此只有創新才能帶來巨大的價值。Valve的這種沒有層級的管理制度，能最大程度的發揮員工的主觀能動性和創新能力。在Valve，你想做什麼就可以做什麼，充分發揮自己的長處，公司的辦公桌都裝上了輪子，員工們可以把辦公桌移動到新的項目組所在的位置，然後就開始開發新項目了，不需要別人的批准。

巴西Semco公司，老闆不知道企業在生產什麼

晨星和Valve公司都是從頭開始構建自我管理組織，而巴西的Semco公司從傳統組織轉型的例子更具參考價值。Semco公司提供從辦公用空調零配件到存貨管理和環境規劃在內的一系列產品和服務。在過去14年中，這家公司實現了年均27.5%的增長。在近23年中，巴西的經濟從快速增長陷入了深重的經濟衰退。銀行紛紛倒閉，無數公司破產，但是Semco公司活了下來。

這家公司的老闆里卡多塞姆勒搞不清楚公司在具體生產什麼，但他喜歡自己這樣成為多餘的人；他對員工保持最高度的信任和尊重；他相信他的職責就是把水攪混，甚至在船上戳幾個洞，讓他的船員們來想辦法解決。

在Semco,員工可以自願參加公司里的任何會議，董事會上總有兩把椅子虛位以待，所有員工都能"先到先得"；公司沒有商業計劃，沒有使命願景，沒有長期預算，沒有人力資源部，沒有IT副總裁，沒有首席營運官，沒有固定的首席執行官，沒有員工著裝規範。

Semco前世今生，塞勒姆的父親是奧地利移民，在50多年前創建了Semco公司， 1980年，老塞姆勒下決心將工廠交給他的兒子，並讓他按照自己的方式經營公司。

一上台，塞勒姆就讓Semco實現了快速增長，但新的問題來了。公司的員工關係持續惡化，緊張的生活也讓塞姆勒的身體狀況到了崩潰邊緣。他忍不住思索：如何才能不必花費精力監督員工什麼時間上班，怎樣才能去掉那些繁文縟節的規定和人為的瑣事？如果以一種更簡單、更自然的方式經營公司，公司會變成什麼樣？

塞姆勒決定從小事做起。公司的自助餐廳曾經遭到員工無數的抱怨，於是他決定將餐廳交給一組員工，由他們自己來管理餐廳。從此以後，抱怨聲再也沒有了。

下一步是工時問題。150萬人口的聖保羅市，交通堵塞是家常便飯；塞姆勒乾脆讓員工設定他們自己的上班時間，躲過交通高峰期。Semco管理層中很多人都懷疑這會使組裝線陷入癱瘓，但這種情況從來沒有出現過。"員工們開了許多次會，找到了一種新方法來解決流程和物流問題。當這一天來到時，他們已經做好了安排，確保了幾個分組能同時在工廠工作。"

隨後，他甚至決定讓員工自己來設定自己的薪水。這是一個更加複雜的過程，它包括聘請一名分析人員確定35家不同公司中多個崗位的基準工資水平。Semco的工資水平在可比公司平均工資的基礎上上浮10%以減少公司的跳槽率。從工廠看大門的門衛到塞姆勒的薪水情況都公開發布。

塞姆勒全力推行的參與式管理使公司內部團結達到了一個相當的高度，拉美金融危機時，員工自發地提出要被"裁員"的員工名單。當時許多財務狀況比Semco好的公司都消失了，Semco卻存活了下來。

人走公司永遠在

2005年2月的一個晚上，塞姆勒以每小時85英里的速度遭遇慘烈車禍，他死裡逃生。但更另令人稱奇的是，在他躺在重病監護室並接受多次脖子和臉部手術的幾個月里，Semco 集團公司的運營卻沒有受到絲毫影響。Semco 工廠的3000名員工自行制定自己的工時和薪水等級，下級聘用並評估他們的上級。午飯後，工人們可以在廠里掛起吊床午睡。如果員工星期六的下午在工廠上班，那麼公司會鼓勵他們在星期一的上午到海邊放鬆。在這裡沒有組織機構圖、五年計劃、公司價值公告，也沒有著裝要求、書面規定或是政策說明，只有一本薄薄的"生存指南"手冊。這本連環畫格式的小冊子會向新招聘的員工介紹Semco 與眾不同的管理方法。員工投票選舉他們的領導，決定是否進入新的業務領域或是從舊的業務領域中退出。這時，塞姆勒的投票只是公司3000張投票中的一張。塞姆勒認為，如果公司領導對待員工的方式如同將軍對待士兵一樣，結果就會造成一種普遍的挫敗感。人們很難對他們所做的工作感到滿意。

員工可無條件請假三年

公司培訓的傳統方法是，"我要培訓你成為我所需要的人。"而Semco公司所提倡的卻是：學你想學的，我肯定我能夠給你找到一個合適的工作。

針對心不在焉的員工，塞姆勒竟然允許他們可以憑藉任何原因請假長達三年。他認為，這是非常符合人性的一條管理制度，往往能令請假的員工趁著休息找回激情和自信。塞姆勒甚至認為，通用有名的傑克·韋爾奇每年解僱績效排行靠後10%員工的做法是一種"微型恐怖主義"。

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他覺得，韋爾奇的做法是在損失一個巨額的投資，因為這些人可以通過改變其工作位置而繼續發揮作用，或可以以另外一種方式加以利用。當今的創造性商業世界是需要集百家所長、自由的思想和信念的飛躍。

企業不需要核心人物

塞姆勒很反感公司具有核心人物，他覺得這會弱化公司自行前進的能力。為了避免這個問題出現，他找到的唯一途徑就是儘可能地遠離管理。因此他在公司總部長達10年不設立辦公室，並且可以連續兩三個月不在公司。Semco的管理者從來不害怕塞姆勒，例如，最近，他就被逐出了戰略委員會。之前有人問他，"你為什麼是這個委員會成員？"而他的答案是："我不知道，因為我一直是。"後來有人告訴塞姆勒，你因為這個愚蠢的答案而被戰略委員會拒之門外了。

塞姆勒最關鍵的一個觀念就是，核心人物不利於業務，也不利於穩定，因為員工的狀態才是公司真正的狀態。塞姆勒的做法正是在減少他自己的重要性，但結果卻是員工依然忠誠於他。

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