一位從業10年的資深奶粉銷售的復盤，道出了真正的獲客秘訣……
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一個產業的思考與遠見
就母嬰店而言，孩子王就是讓客戶有更多的選擇，更快地到用戶手裡，買到更好的商品，讓用戶更省時間和金錢，其實就是圍繞需求四象限「多、快、好、省」，我們做奶粉也是一樣，更多的市場搭建，更便捷的售賣形式和活動，服務更好，省時間省錢。
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《中童觀察》20170918期
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在做奶粉銷售前，我在一家母嬰連鎖工作，曾經在不到三個月時間促使銷售從120萬突破300萬成功確立了在當地品牌優勢。
自2011年2月我做嬰兒奶粉銷售以來，先後負責過產品市場動銷拉升業務、品牌市場開拓、渠道擴建新客提升、華東地區業務、負責全國營銷的搭建。回看做嬰兒奶粉的7年時間裡，讓我經歷了很多從0到1的增長型業務，在面對市場、面對客戶的時候，能夠挖掘最有效的渠道和最有效的增長方法是我認為最有意義的事情。
我希望深入剖析這些增長項目，從本質到表層，從邏輯到抓手，從問題到答案，對於這些年工作做一次復盤和深度思考。
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深挖需求，而不是創造需求
不管你做什麼工作，不管你解決什麼問題，你都會遇到以下幾個問題：
我該從哪裡入手？方向在哪？如何控制節奏？
面對這些問題，我們需要先回溯到問題的原點（解決問題的目的）——需求。
因為需求背後一定是人，核心的問題是，如果你不清楚誰用你的產品，什麼時間用你的產品，哪裡用？這個問題永無解。
需求背後的人必須要有共性，這個共性是需要大量運營手段（或調研手段）搞明白的。簡單來說就是通過與客戶溝通把定性的問題拿出來，再做定量驗證，最終發現問題本質。比如：可以問某些客戶在買奶粉過程中哪裡不爽，拿到結論後再去擴大樣本分析，匯總歸類找根源。
互聯網沒有創造需求，這是什麼意思？比如：寶寶要吃奶這個需求，人從生下來就必須要吃奶，點評的出現並沒有讓人吃的更多；很多需求都是與生俱來的，並不是通過互聯網創造出來的。所以需要看清自己的業務，我們解決的到底是什麼，如果你的產品沒有剛性及可持續的提高需求解決效率，那就是偽需求。
就母嬰店而言，孩子王就是讓客戶有更多的選擇，更快地到用戶手裡，買到更好的商品，讓用戶更省時間和金錢，其實就是圍繞需求四象限「多、快、好、省」，我們做奶粉也是一樣，更多的市場搭建，更便捷的售賣形式和活動，服務更好，省時間省錢。
回過頭來，你要看你能不能找到真正的需求解決方向。你要考慮這個需求 原來是什麼樣的，如果原來並沒有這個需求，是你製造了需求，肯定不靠譜。太多所謂製造需求的產品都死掉了。
2
明確需求後，那接下來的路怎麼走？
一定要記住這張圖：
1
種子期
我們先從理論出發解讀這張圖。明確需求的這個過程我們可以稱之為「種子期」，種子期其實就是我想清楚了、想明白了，我也跟一些客戶聊了，胸有成竹了，我做了一個銷售模型，體驗越簡單越好。
種子期三件事：
一定要跟客戶多溝通；
100客戶和1000客戶沒有任何區別；
目的就是為了做一個留存漏斗。
有大量的業務都死在種子期，雖然死法各有不同，但是死因大同小異，都是在關鍵時間幹了一些不該乾的事兒。比如有人前期大力度投入開新客，卻不關注留存，也不及時分析留存率低的原因，虎頭蛇尾，結果可想而知。所以說種子期非常重要，100個新客和1000個新客沒有任何本質區別。只有驗證需求才是有意義的，才能為後期增長建立了夯實的基礎。
一句話：種子期一定一定要關注留存率，這是本質！
2
爆發期
種子期結束、爆發期開始的標誌是什麼？種子期核心看留存，留存率達到一定的值就說明產品成功度過了這個階段。都說女人生孩子是人生一劫，那能度過種子期就是做業務的一劫。還記得當初在做母嬰連鎖的時候，我們看到會員月留存率大於30%，當看到這些激動人心的數字的時候，恭喜你放手去干吧，爆發期來啦。
爆發期顧名思義就是想盡一切辦法做拉新提升銷量，這個階段重點關注的是這三個指標：LTV、PBP、CAC，這些都是成本收益系指標。（此處理論來源於某營銷書籍，多讀書收益良多）
CAC 是 Customer Acquisition Cost 的縮寫，意思是「用戶獲取成本」。
LTV 是 Life Time Value 的縮寫，意思是「用戶的終身價值」。
PBP 是 Payback Period 的縮寫，意思是「回收期」。
在爆發期中，如果新客收益為正，接下來就需要關注用戶活躍度。因為我們提到種子期看留存，其實就是在搭建一個漏斗，比如有了這個留存漏斗，在拉新階段倒進去大量水，即使外漏不少，但總會有水留下來。不過在爆發階段後期，你一定會發現用戶活躍度相比早期有很明顯的下降，這其中一方面是大量「水用戶」進入，另外一方面是客戶玩膩了，不新鮮了，所以你該有所改變了。
一句話：爆發期就是找開新客天花板同時關注用戶活躍度。
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瓶頸期
當爆發期結束後，就進入瓶頸期了，這個階段更關注是用戶活躍度的指標。爆發期的結束的時候我們發現新客成本非常高，碰到天花板。那麼就需要通過更好（更新穎）的活動及更贊的服務來提高用戶活躍度，以此提高開新天花板。
舉個例子，假如客戶活躍度是平均月活躍1次，拉新成本50元一個，現在活躍度變成2次，拉新成本就不是50元了，因為用戶生命周期價值翻倍了，所以拉新成本就變成了25元。
度過瓶頸期可以幫助我們進入下一輪的爆發。
至此，整個增長的邏輯就很清晰了：需求、種子期、爆發期、瓶頸期，在後期會出現「爆發期「、「瓶頸期」交替迭代。這就是增長的邏輯。
再來說增長的規律。上面這張圖是我服務過的某品牌至今整個發展的節奏，百分比的意思是市場佔有率（當然是個假設的數字，同時也是針對目標競品的，有價值的信息是四個環節之間的比例）。
在早期，我們拉動的是主動用戶，完成這部分用戶拉新只佔到3%，這批用戶的特點是好奇心強，願意嘗試、提供反饋。
接下來13%的階段是和某競品的打仗，通過新客費及紅包拉進來。
後面的33%指的是口碑階段，當時最有效的口碑傳播場景就是媽媽聚會和同學群、公司群等。
我們研究發現，「社區媽媽聚會」的場景是用戶第一次了解我們品牌最突出的場景。比如：兩個媽媽在一起，很多時候都會問對方孩子吃的什麼奶粉，對方回答我家吃的什麼什麼品牌，同伴就會問這個牌子好嗎？此時對方就可以炫耀一下了，然後就使沒買過我們品牌的人就產生了首單行為，或對我們品牌留下了深刻印象。
最後一步是趨勢階段。當大勢所趨，你需要跳出增長，關注如何盈利、以及如何保持穩定規模。
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究竟哪些手段保持高效增長？
回看以前，我們在種子期做地推，在爆發期和競品打仗（瘋狂做活動，搞獎勵），進入瓶頸期後做了專業客服、培訓。客戶發現我們產品既比其他競品便宜（活動後），體驗又比他們好，從而又進入了新的爆發期。雖然現在奶粉銷售的核心是開新客，但我相信將來奶粉銷售比的是專業客服、培訓、操作思路，大數據等領域。我們雖然走的並不遠，但是我們遵循邏輯。
這張表是從我經歷的所有增長項目中總結出來的各階段內最好、最有效的增長方法。
我們分為拉新、活躍和留存三個維度看。
整個種子期最核心的事情還是需要關注「留存」，需要通過優化產品活動得以實現。
種子期拉新最有效的辦法還是地推，最有效的活躍辦法是調研，不要給客戶發券，只需要跟客戶聊聊天，因為種子期往往吸引的是新鮮客戶，這些客戶也最能給你反饋最有價值的信息，這才是種子期促活非常關鍵的一件事。
調研的目的只是找到問題嗎？當然不是那麼簡單，通過調研一方面最大程度的發現問題，另外一方面你會發現這個階段的客戶是什麼樣子的。種子期用戶的特徵是好奇心強，願意給人提意見，促活最好的辦法就是跟他聊，雙向反饋，讓用戶感受尊重，這就需要有客服團隊的跟進了。
在調研的時候你可以在門店跟客戶說，我是xx的產品經理，為了讓您買的更爽了解的更透，我希望能做一個小調查，當用戶感受到你對他的尊重，他就會持續使用及反饋意見。當你知道產品（活動）的問題或者了解到產品對客戶有所傷害的時候你加以安慰及一定的物質補償，客戶同時會反饋給你意想不到的支持，當你面對群體客戶採用這套思路，你一定能夠獲益頗豐（比如媽媽班）。
爆發期核心是拉新，你需要建立更多的渠道，關注渠道的轉發率、新客收益。
爆發期最好的促活辦法就是搞促銷，留存最好的辦法就是做調研，召回最好的辦法還是跟客戶聊聊天。爆發期間如果客戶流失了你再給他補貼，他可能會覺得這是侮辱他！
舉個例子：我們在做大型活動的時候，對於流失的用戶沒有直接做調研，而是直接發信息打電話召回，結果轉化率非常低，真正原因是什麼？
記得有次跟客戶溝通發現，用戶興緻沖沖地買了一組奶粉，活動除了贈品還有積分兌換的奶粉，結果他現場只拿到了門店贈品，積分兌換的奶粉一個星期也沒收到（我們直接寄給客戶），打客服電話也沒人幫他解決，非常的傷心，後來再也沒買我們產品了。之後他已經把這個煩心事忘了，此時我們通知他，我給你一張100塊錢券讓他繼續買可以抵用，怒火重燃，換做是你會怎麼想？當我們根本不知道客戶痛苦遭遇的同時，依然不停的告訴他打折、促銷……所以，這個階段最好的留存辦法還是多跟客戶聊一聊。
瓶頸期，最應該關注的是活躍度，應該通過產品和效率模型來進行提升。
瓶頸期的增長並不需要爆發期那樣的趨勢，需要更多的是穩定。當然還應該修鍊內功，多做品牌提升，在市場上發聲，提高口碑，挖到一些新的需求點。瓶頸期留存最好的辦法是做會員和積分。
項目成功的方法千千萬，但是失敗的方法就那麼幾點。因此我想告誡大家的是，記住增長的邏輯，時刻了解你所處的階段，不要干不適合的事。
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案例
說完增長的邏輯，那增長的「因素」是什麼？邏輯讓我們找到規律，而因素是抓重點。
我自己總結，增長的因素有五點，即需求、場景、品牌、渠道、客戶教育。要獲得高增長，這五點缺一不可（增長並不容易，切記缺一不可）。
其中，需求和場景是第一層，是增長的主因。短期內應該通過場景抓渠道，再基於需求建立品牌。而客戶教育有兩個重點，一是告訴客戶我是誰，為什麼選擇我，為什麼非要選擇我，二是降低客戶預期，未來體驗中給用戶Aha-moment。
下面用之前服務的品牌從0到1冷啟動為案例，把這五點因素還原到這個項目裡面。
首先從最早期驗證需求開始。
當時假設我們解決的場景是寶寶斷奶要選奶粉，於是我們就在蘇、錫、常三個城市進行需求驗證，完全採用人工方式進行（門店店員配合度很高），發現留存率不錯，周留存50%，事實證明能解決需求，用戶買賬。
接下來決定在蘇南冷啟動，我們決定選擇蘇南的原因有兩點：
客戶需求都很穩定；
四大品牌過於強勢，門店毛利不足成本太高痛點明顯。
既然選擇了目標區域，接下來就是冷啟動的方法，我們採用最有效的抓手是場景+地推+事件。
當時有兩條路：
第一是做事件。因為蘇州人口基數大門店配合度好，於是我們跟配合度高的客戶合作搞店慶。當時發單頁，周末人雖然多，但轉化效率實在慘不忍睹，活動更多是側重在品牌曝光方面，藉助門店店慶讓很多當地人知道我們奶粉名字。
第二條路才是真正能獲取轉化效果的地推。剛開始我們在門店發單頁（派抵用券），不到2%的轉化率，也就是100個人裡面有2個人轉化，這個結果我非常不滿意。
在地推現場，我當時一旦看到不接DM（抵用券）單的人，或者扔掉DM單的人，我就厚著臉皮上去追問原因。很多人都說了很明確、很共性的原因：抱歉，我沒有需求，我家吃的什麼什麼品牌
既然沒有需求，扔也正常，那接下來就找需求到底在哪裡。我發現很多媽媽選擇奶粉關注最多是安全、其次是品牌，安全包含是否同步銷售、奶源、工藝等，進店消費時段上午10-11時，下午3-4時，晚上7-8時，周末大於周間，根據以上我們就把地推時間轉移到精準時間和媽媽班現場，轉化率提升到7%，已經實現超3倍的提升。因為「同步銷售」這個場景本身就是有需求的表現，我們品牌恰好可以解決同步痛點。
但與此同時我們發現還是有客戶扔DM單，我繼續厚臉皮上去追問，客戶說我不知道你是什麼？你跟哪個哪個品牌有什麼區別？這張單頁看不懂，什麼意思？
問題又回到了客戶教育上。後來我們重新做一個大海報收銀台區域和貨架陳列區，轉化率就到了9%。
後來我發現客戶還是扔，繼續追問，到底是什麼原因？客戶問，什麼是OPO？哪些國家有銷售？我同學朋友在國外看到嗎？某某品牌我知道，你們什麼牌子？這些問題實實在在的反應了用戶依然不夠了解我們。
最後，我們做了很多軟文道具，貨架插卡、海報、同步照片、各買點解答卡和列印出了很多現場購買大單的照片配上文字，做了大量的導購培訓工作，提出很多口號，大量的員工激勵和客戶的活動提升參與度。
那個時候我們基本不在發單頁，客戶會主動了解，最後轉化率到了16%，周留存率達到70%以上，其實就是一場結合事件與地推的表演。我們推廣人員遊走在各門店直接接觸到客戶教育客戶影響客戶。
這件事情告訴我們，你要找到場景，找對時間，讓客戶理解，才能把把效率最大化。
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小結
增長的前提是準確的需求，明白自己的產品在什麼地方什麼時間解決了什麼人什麼問題。
要挖掘需求的本質，不能創造需求。
明確需求後，在增長的不同階段，即在種子期、爆發期、瓶頸期一定要做正確的事，關注不同的指標，使得爆發和瓶頸交替出現，讓增長不停步。而在拉新、促活和留存三個維度，又存在不同時期有不同的高效增長手段。
在正確的增長邏輯下，要抓住增長的五個因素，即需求、場景、品牌、渠道、客戶教育。要獲得高增長，這五點缺一不可。
作者簡介：夏齊千
嬰童行業從業十年以上，先後在國內著名母嬰連鎖和奶粉品牌公司任職，具備豐富的母嬰零售和渠道實戰經驗。
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