吳玲偉：為什麼再完美的戰略和執行力也無法阻止企業的下滑？

讀書怎麼樣算讀進去的，我的方法是先把書通讀一遍，在重要的地方畫出橫線並且註解一些心得和聯想，讀到好書，我在讀完後一定要寫一份讀書筆記，不管長還是短，把書中有啟發的部分、自己做了註解的部分再順一遍。寫的過程就是總結和內化的過程，寫過讀書筆記的書往往在腦中都會留下比較深刻的印象。我總是建議我的同事多讀書，讀書的意義不單純在於書，還有訓練自己的歸納總結、獨立思考和深度思考的能力。尤其是女性，更要多讀書、多思考、多落筆，才能建立真正的人類觀，獲得突破性別的自信和從容。

這本書是在幾年前在美國讀的，啟發很大，正好近期在為轉型升級的公開課做準備，所以又把當時的讀書筆記拿出來看看，和大家分享。也歡迎大家參與9月22日下午的交流和討論。

為什麼很多管理卓越的企業未能保持其行業領先地位？

為什麼基於詳盡的客戶調研和市場分析的戰略決策卻導致了戰略的最終失敗？

為什麼明明最先發現了可能顛覆自己的技術最後卻是別人抓住了發展機會，最終顛覆了自己？

為什麼一直在銳意進取、積極創新、認真聽取客戶意見的企業會對極具戰略意義的技術創新置若罔聞？不斷加強企業的精細化為什麼把握不住新的市場機會？

為什麼最傾聽客戶聲音的企業最後卻失去了具有巨大市場的消費者群體？

成功企業做出了看似最正確、最合理的選擇，在突破性創新上做出了重大投資，結果卻往往被顛覆，過往成功的管理經驗居然成為了自我突破的阻力——以上就是創新者面臨的「窘境」。

在美國把《創新者的窘境》讀完了，讀完以後感覺對以往在傳統企業形成的戰略思維繫統有很大的衝擊。

過去我們習慣做的嚴謹而科學的戰略分析、戰略規劃和戰略管理似乎都需要做重新的升級、調整。

今天的社會如果不直面並解決書中提出的這種窘境，那麼傳統企業即使做出再完美的戰略依然很容易被新興力量所顛覆。

所以，在讀完這本書之後，最大的啟示就是：基於傳統企業建立的戰略思維繫統應當跟上時代，儘快進行自我更新和發展，唯有如此才能夠真正幫助企業有效地預防被顛覆，或者有效地在體系內實現自我顛覆，在面對轉型時做出儘可能恰當的而非看似正確的選擇。

根據讀完後給自己印象最深的部分，總結了以下五個價值點：

1、 延續性技術和破壞性技術的區分

2、 價值網對企業決策的系統性影響

3、 基於發現驅動型探索的不可知營銷

4、 評價一個機構能否進行破壞性技術突破的RPV模型

5、 成熟企業如何應對破壞性技術

1

文中最重要的發現是提出了「延續性技術」和「破壞性技術」。

延續性技術匹配主流客戶群的需求，有明確的市場需求和對原有企業的競爭力起到持續優化的作用，它的特徵是投資巨大、性能更卓越、應用更複雜、技術更領先、能夠不斷提升企業高利潤率。

因為匹配企業長期以來積累的能力和經驗，並能夠提升現有核心客戶的滿意度，滿足企業已經構建形成的成本架構和盈利要求，延續性技術通常是成功企業或者成熟企業會願意去投資和著重突破的技術。

而破壞性技術恰恰與之相反，在主流客戶群基本上沒有太多需求就是它在新興企業成功的賣點。

破壞性技術往往產生於成熟企業，但因為無法預估市場容量，無法分析客戶群的特徵；破壞性產品儘管萌生於成熟企業，卻因為在主流市場幾乎沒有價值而最終被成熟企業束之高閣。

相比成熟產品，破壞性產品一般更簡單、更便宜、更可靠、更便捷。

更簡單、更便宜往往是破壞性技術侵入新興市場最重要的手段。

而當破壞性技術在學習探索中發展得更可靠、更便捷，當它已經找到匹配其發展的相對低廉的結構成本時，它開始向高端市場拓展，就必然對更複雜、更昂貴、客戶群體更聚集的成熟市場產生巨大的甚至顛覆性的衝擊。

那麼，為什麼成熟企業、包括大部分成功的領先型企業在細緻的權衡利弊之後，還對極具戰略意義的破壞性技術置若罔聞？

2

書中第二個重要發現是價值網。價值網的概念即一種大環境，企業在這個大環境下確定了自己的成本結構和資源投放方式。

不同的價值網導致了不同的創新驅動模式，優秀的成熟企業中的管理者已形成理性客觀的決策模式，只做對企業有意義的事情，而什麼是有意義的事情正是由企業所處的價值網決定。

這裡「有意義的事情」恰恰是值得我們關注的：

如何思考什麼是對企業「有意義」的？

「有意義的事情」在不同的時期對於企業是否會發生變化？如何發生變化？

作為成熟企業，如何覺察這樣的變化，並更加開放地看待原本「無意義的事情」？

在價值網的體系中，成熟企業的決策模式主要是這樣的，看起來很完美，可是很多我們以為對的卻恰恰是突破的癥結，你覺得它錯在哪裡呢？

1、匹配當前消費群體的需求，維持並提升在當前消費者群體中的競爭力，「密切關注你的消費者」！我們需要看到：這裡的消費者是已知的、當前的、主流的、為你創造利潤來源的消費者，並不包括那些未知的、眼下非主流的、和成熟企業認為價值不大的更廣泛消費群體。

2、由市場營銷人員、技術研發人員和工程師共同進入創新投資決策陣營，利潤目標、消費者競爭力、市場增長規模等要求共同導致決策的結果:投資大家熟悉的、能夠滿足以上所有要求的延續性技術。

3、成熟理性的資源分配流程要求成熟企業按照固有的成本結構，將有效的資源分配到爭奪和維護當前的盈利市場上，投入資源推出利潤率更高、性能更好的產品，不但能確保更高的收益率，還能減少企業的投入風險。

4、對於強化競爭而言，為了在成熟市場維持地位並擊敗其他的成熟企業，往往向高端市場發展而非向低端市場發起進攻是正確的選擇。

5、從組織和管理體系來說，即用長期積累的能力和技術持續發展比採用全然不同的一套能力技術來的阻力小很多，而長期形成的產品和創新的組織結構及管理模式都是有利於延續性技術的產生，採用破壞性技術意味著從組織到流程到能力，甚至人才和文化都是全新的、顛覆的。

如果要你把上面所有紅色的字反過來做，是不是很不習慣？

成功企業的管理者一般遵循基本的管理原則：

1、 以消費者為導向的資源分配和決策流程決定了資源分配模式和投資方向，大企業經營之道即投資於消費者需要的產品或服務

2、 小市場並不能解決大企業的增長需求

3、 無法對並不存在的市場進行分析

4、 技術供應可能不等同於市場需求

另外，一個機構的能力獨立於內部工作人員的能力而存在，成熟企業當前業務模式核心能力、流程和價值觀決定了他們無力應對市場的破壞性變化。

以上這些都回答了為什麼在成熟企業可以孕育破壞性技術卻無法把握住破壞性技術帶來的巨大機會，在破壞性技術所適用的新興市場佔有領先地位。

而破壞性技術成功的企業面對成功企業的五大原則採取了截然不同的方法：

1、 為破壞性創新尋找適宜的消費者，而非當前的主流消費者

2、 在小型或者獨立的機構內設立項目來開發，這些機構規模足夠小，可以滿足小機遇和小收益

3、 市場和消費者增長不可預知，因此在尋找市場的過程中會利用一些節省成本的方式來降低失敗

4、 對主流機構的流程和價值觀避而遠之，形成一套完全不同的企業運作方式

5、發現或發展與破壞性產品屬性匹配的新市場，而非尋求技術突破、作為延續性產品參與主流市場競爭

從這裡，我們看到破壞性創新從獨立小組織開始，最初的關鍵在於尋找、學習和快速迭代，而非立刻追求大規模和高收益率，這樣可以降低風險，更好地探索和找到匹配更簡單更低端應用的合適運營成本。

破壞性創新同樣重視消費者，但是關注點不在「當前的主流的」，而是去尋找不可知的對技術需要的適宜消費者。

3

所以本書第三個價值點就是提出了顛覆性思維：「不可知營銷」，即沒有人：不論我們，還是我們的消費者，能夠在真正使用之前了解破壞性產品是否能夠投入使用、怎樣使用，或者使用量多大。因此破壞性技術的應用者利用「發現驅動型」方法直接進入市場，直接了解新消費者和新應用領域的知識。他們觀察人們如何使用產品，而不是聽取人們表示他們將如何試用產品。

成功企業經過長期的系統化發展，已經形成了對「不值得做」「沒有意義的市場」「不可預知的市場和消費者」「不可知營銷」「不清晰的戰略方向」進行淘汰的決策機制。

而「不可預知」卻成為破壞性創新成功的密鑰，他們在實踐中學習、分析、然後逐步將不可知變成可知，不可預知使新興企業每一次投資都是為下一步更可知進行探索。

新興企業會先假定：無論是他們自己或是其他任何人，都無法確定消費者想要什麼，或者產品銷量能達到多少。這種策略將推動他們採取更具探索性、更靈活的產品設計和生產能力投資方法，摸著石頭過河、預留足夠資源以便及時調整方向、充滿激情尋找一切可能的盈利點讓他們從一開始就具備了獨立發展和在學習中成長的基因。

我們可以看到當下最具有互聯網思維的企業：Apple、Google、Facebook、小米等似乎都具備了這種不可知營銷和發現驅動型用戶分析模式。

喬布斯從不跟隨主流客戶群，但是這不代表蘋果不關注客戶的需求，而是認為即使是現有的消費者也未必知道他們自己要什麼、這個市場到底有多大，他把自己就當作極致客戶的代表來進行探索和創新。

小米同樣在不可知市場上做出了卓越的發現和探索，甚至每次產品發布帶來的市場都超過了他們事先預計的市場，對於極致的追求，在實踐中觀察尋找，把客戶加入產品創新的互動平台，使小米成為中國新興企業的一個奇蹟。

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