不變等死、瞎變找死，轉型要怎麼做才能逃出生天？

編者按

當整條產業鏈受到行業變化影響的時候，當企業的經營和管理能力受到影響、管理層突然發生大的變動的時候，或者當生產和服務能力出現瓶頸的時候，企業都需要開始轉型。

文 / 陳兆豐 普華永道工業管理諮詢主管合伙人

採訪 / 陳燕

轉型，對於企業而言是一個永恆的話題。我想,在解答「企業應該怎樣轉型？」這個問題之前，首先關注，企業為什麼要轉型？

往往在企業需要轉型的時候，好像都是遭遇了一些瓶頸，遭遇了來自行業或環境等各方面的挑戰。這些挑戰可以分為兩個方面：一方面是來自外部環境的挑戰，另一方面則是來自內部管理的挑戰。

來自外部環境的挑戰可以分為以下幾類：

一類是整個市場、整體客戶的需求變化，比如發生了經濟危機或者金融危機，市場客戶的需求發生了萎縮，業務量隨之減少，但員工還在、廠房還在、產能還在，面對更大的生存壓力，如何去迎接挑戰？這個時候就必須轉型。

另一類就是面臨除了客戶需求之外的、技術和科技方面的變革，比如互聯網對於傳統行業的衝擊就是一個最好的例子。

此外，一些法規法律和行業競爭格局的變化，也有可能成為外部市場環境變化的因素之一，需要企業及時調整戰略方向。

來自內部管理的挑戰與外部市場環境也息息相關，比如當市場正處於成本上升、市場需求縮小的環境，利潤空間被壓縮得越來越小，這個時候就需要考慮是否還要繼續這塊業務。當整條產業鏈受到行業變化影響的時候，當企業的經營和管理能力受到影響、管理層突然發生大的變動的時候，或者當生產和服務能力出現瓶頸的時候，企業都需要開始轉型。

戰略轉型三大方向

在企業轉型方面，有三大戰略選擇方向：

1、橫向業務組合拓展

即橫向拓展業務類型和產品/服務組合。企業要學會審視和調整自身業務組合，有所為而有所不為。

橫向發展的選擇可以考慮通過現有業務的重新定位和創新來開拓新業務領域，這涉及目標市場的選擇和定位、業務組合優化升級、行業併購整合等發展方向。海爾就是一個很好的例子。從當初單一的冰箱製造業務轉型成為家電行業的製造商，業務非常多元化，這就是橫向轉型的一個典型。

2、縱向價值鏈擴充

即縱向整合產業鏈，增強核心競爭力，向上下游業務延伸發展。

每個企業都處在某條產業價值鏈上的某個位置，或者覆蓋產業價值鏈上的某些環節，不少國內傳統的製造型企業就是純製造，沒有過多涉及上游的原材料供應、研發等，也沒有涉及下游的品牌、渠道等。企業縱向發展的選擇體現在往價值鏈上游的研發設計和關鍵原材料供應，以及下游的營銷體系和品牌建設來考慮縱深戰略布局。

以全球最大的男裝襯衫代工商溢達集團為例，在將男裝襯衫代工做深的同時，溢達集團在全產業鏈都進行了布局，從到新疆種植棉花、紡紗、織布，再到做襯衫，形成一站式的產業服務。此外，溢達集團也在嘗試做自己的品牌，但目前規模還比較小。

3、跨界發展

即跨界拓展新市場，企業跨產業、跨區域、跨國界拓展業務。

跨界包含了多個維度，從地理角度來看，跨區域屬於跨界，企業採取業務相關多元化發展，「走出去」開拓國際市場都是值得考慮的戰略選擇；從行業角度來看，也可以是跨產業，「互聯網+」就是最好的例子，企業利用「互聯網+」的創新進行線上和線下O2O的業務轉型，這也是一種跨界。

組織結構如何轉型？

在企業轉型的過程中，一定會涉及企業組織結構的調整。無論是互聯網企業還是傳統企業，如何保證在轉型的時候自身組織結構的穩定？

對於傳統企業來說，「傳統」二字就意味著該企業在行業已經積累並沉澱了相當一段時間，已經建立了自己的組織架構和管理體系，但轉型就意味著需要改變。首先就面臨著戰略選擇需要改變，這個時候就需要問自己兩個問題：

1. 是否有能力去作改變？

2. 如何能夠獲得組織架構和組織資源的配合？

需要仔細研究並分析，組織架構和資源能力應該如何調整，才能保障戰略方向轉變的最終落地。

在轉型過程中，傳統企業與互聯網企業不同的地方在於，傳統企業的轉型過程會比較複雜，就好像從原有的一塊轉移到另一塊，牽涉的時間也會更長。在靈活度方面，互聯網企業的組織架構相對更加靈活。但是，現在不少傳統企業都已經在加入一些互聯網的基因，希望可以在企業轉型、組織創新方面更加迅速。

當然，企業也可以選擇不同的轉型方法，可以是整體直接轉型，也可以先以互聯網式的組織架構組建一個小分隊作為先鋒，快速建立嘗試新業務。以巨無霸級別的世界級企業的轉型為例，通用電氣的數字化轉型就是後者。

在通用電氣原先的組織結構中，有很多不同的業務板塊，這些板塊都是製造型板塊，為了向數字化轉型，通用電氣新設置了一個部門：通用電氣數字化部（GE Digital）。這是全新的組織，它需要與其他製造型業務部門互相協作，並招募相關的新人，去做軟體、系統、雲計算平台等數字化服務，這樣有針對性設計的組織架構，有利於配合通用電氣更快地完成自身的數字化轉型。

轉型：企業的再生

我們來看兩個轉型成功的案例：

案例1：德國企業巴斯夫集團。

這是一家國際化工巨頭企業，全球員工約112 000人，在全球80多個國家和地區設有子公司，公司業務範圍廣泛，既有基礎型的大宗化學品和聚合物，也有高附加值的功能性業務及其他量身定做的產品。

一直以來，巴斯夫的發展思路和理念都非常超前，因此與其他石化巨頭相比，轉型也來得更早。2000年，在巴斯夫的整體業務組合中，傳統化學行業佔比約50%，是業務的主要組成部分。巴斯夫開始了業務重點的轉移，在重新組合業務的過程中，它剝離了非戰略性業務，沿著已有和臨近的價值鏈向下游產業延伸，並進入一些與之相關的增長型領域。此外，巴斯夫還根據公司願景和戰略選擇對戰略性行業做了新投資，併購了一些公司，做了研發和創新試點。

到了2010年，利潤更低的傳統業務已經降低了銷售額佔比，而利潤更高的功能性材料和解決方案隨之增加，預計到2020年，該業務板塊的佔比將進一步提升至約70%。這是一個非常典型的、具備前文所提及的五個要素的企業轉型，在這10多年中，巴斯夫不斷地加快調整業務結構，在削減基礎型業務並退出部分非核心業務領域的同時，也在加快功能性材料和解決方案業務的發展，不斷深化業務結構升級轉型，直到現在，巴斯夫依然在化工行業處於領先地位。

案例2：五菱汽車

回顧整個五菱汽車的轉型過程，剛開始的轉型戰略可能並不是很清晰，但隨著市場的演變，它們嘗試摸著石頭過河，最終也取得成功。

五菱汽車的前身是成立於1958年的柳州動力機械廠，後改名為柳州拖拉機廠，到70年代成為全國八大拖拉機廠之一。1980年工廠積壓了大量拖拉機，全年虧損，轉做縫紉機、織布機求生存，同時引進日本微型車，研究整車製造，以雜養專。1985年更名為柳州微型車廠，微型車成為核心業務，它的車非常便宜，也很好用，很受目標受眾的歡迎。到後來，五菱汽車開始與日本合作，與上汽、通用合作，在微型車領域中坐穩了「龍頭老大」的位置。

縱觀五菱汽車的發展歷程，可以發現，它在橫向方面的部分轉型（轉向做縫紉機、織布機等）並不算特別成功，這塊業務後來還是被放棄了，但另一部分橫向轉型（從拖拉機轉向微型車）就獲得了成功。縱向轉型方面，五菱汽車也做過發動機，跨界轉型方面，五菱汽車從剛開始的農村市場為主轉向了大城市，甚至出口至海外，整個發展歷程是一個非常好的轉型案例。

為什麼要選擇這兩個案例做闡述？其實，在國內，不少國企的情況與巴斯夫類似，自身已經具備了一定的規模，但需要時間去做好自身的業務轉型，而民企相對而言更加靈活，情況則與五菱汽車更相似。

無論規模大小，企業都需要在它所選擇的行業市場中找到可以發展和創新的位置，找到這個位置之後，在這個位置站穩並且安身立命，再謀求進一步的發展。

對於企業來說，第一步要先站穩腳跟，以某個成熟的業務養住一些創新型的業務或項目，給予創新業務足夠的空間去喘息、再生，進而一步步推進，整個過程可以稱之為更新再生（rejuvenation）。對於企業而言，自我轉型就是一次再生的過程。

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