項目總，你焦慮嗎？他為何能成為你老闆口中「別人家的項目總」

隨著房地產市場調控升級和競爭加劇，對於項目總的要求也越來越高。項目總在公司既是決策者又是執行者，在工程進度、工程質量、成本控制、營銷推廣上容不得半點差錯，同時，身為「前線」指揮官，又必須擬定項目各系統的整體開發計劃和分步執行計劃，參與到公司的決策中，因此，就要求項目總必須有經營視角、戰略導向、緊跟政策、實操落地的能力。

千軍易得， 一將難求，因此，提升項目總經營水平，對於房企來說是抓好項目管理的關鍵，是不斷打造出高品質項目和特色項目的保障，對房企達成贏利目標、創建標杆品牌和建立長期競爭優勢具有非比尋常的意義。

不過在很多老闆的眼中似乎永遠都是「別人家的項目總」是最優秀的！

那麼，如何成為老闆口中的「別人家的項目總」？一個優秀的項目總是如何做到的呢？今天我們就給大家分享一位標杆式項目總的心路歷程：

我是這樣做地產項目總的！

房地產項目總經理應該是一位統率千軍萬馬的將軍，門旗之下，撫劍穩坐戰馬之上，手握令旗，鎮靜自若，他心中早就謀定，只需催動戰鼓，頃刻之間便會拿下敵營。這是對項目總經理的角色定位！

一、房地產總經理在公司既是決策者又是執行者

房地產項目開發對管理者要求很高，在角色定位上，既要堅定的執行董事會的投資意圖，在工程進度、工程質量、成本控制、營銷推廣上容不得半點差錯；同時，身為「前線」指揮官，又必須擬定項目各系統的整體開發計劃和分步執行計劃，參與到公司決策當中。特別是在公司要求與項目實際情況有衝突時，必須對事不對人，仗義執言，闡明自己的觀點,去影響決策。而不是去逃避、甚至隱瞞實情，當總經理處理好了這個關鍵問題後，反倒會增加老闆的信任，並獲得下屬員工的擁護，樹立權威。

承上啟下才是對的！如果項目總把自己當成「領導」只去決策，或者理解為只是簡單的「執行」，角色就是錯位。

二、項目總經理至少有50%精力去創造良好的外部條件

房地產開發政策性很強，從發改委立項，到申辦五證（土地證、用地證、規證、開工證、預售證），還有市政手續的辦理，包括供電、燃氣、自來水、雨水、中水、污水、道路、電信、有線電視、供暖、園林、人防等，無不要準時拿到政府批文，否則，談不上施工。

據統計，一個項目下來，大大小小要蓋近100多個公章。在搞房地產之前，我都不理解政府設那麼多部門幹嗎?現在明白了，都在那等你去報文呢？這100多個公章，一個蓋不下來，整個項目就失敗了。

為什麼項目總經理壓力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在於此！ 我在實際工作中有一個竅門：政府一般8：30上班，一般都會在8點左右到單位吃早飯，我乾脆就7：45到，站在大門口等經辦人來，然後跟著上食堂，有事趕緊彙報，上班前，大部分問題差不多該解決了。趕上好說話的，還能蹭一頓早點。因為你是今天第一個去辦事的，一般經辦人態度都挺好。雖然有幾次等了一上午領導開會也沒來，但中午領導一回單位，知道我已等了半天，站的都快站不住了，往往也會不好意思，對辦事大有好處,此為」苦肉計」。

採用這招跑手續，效果不一般。我負責 111項目時，早上6點從市區走，7點半就到了政府部門，8點前一般事都辦完了，到單位也就是8點40左右，不耽誤上班！

處理突發事件也很重要！在我負責的一個項目里，趕上周圍居民因為項目夜間施工擾民，與項目情緒十分對立，甚至發生衝突。無奈我迅速抽專人負責維護周邊小區關係，包括依法發放了10幾萬元的擾民費，獲得居委會認可後，其出據了手續，項目才得以在建委辦理了夜施證。否則，別看這件小事,影響的可是工期這件大事。

處理好周邊關係還會受益呢！幾年前的一個項目上，負責電力的經理在我剛剛上任幾天時，便向我介紹地鐵5號線電力路由與我項目一致，計劃最好能促成合作。經過了解方案後，我迅速將此事向董事長彙報，抓住機會與之簽訂了合作合同。這次「借力」，不僅直接節約了近1300萬的外電源施工費用，而且爭取了時間，使項目在入住前通了正式電。每當我看到項目夜晚亮起的一戶一戶的燈光，我都會有一種強烈的成就感！

一個好的外部關係的處理就能節約1300萬，一件擾民糾紛處理不好就影響工期，一個公章蓋不下來房子就交不了……，這決定了項目總經理必須要挑起在外部為項目創造好的開發條件。

三、開源節流並用好資金是項目總經理的重要職責

幾年前，我們這個項目開盤時，銷售部認為價格應該在5200元左右，我在詳細分析了產品、交通、環境、區位、競爭環境，品牌等因素後，直接向董事長建議售價在5400元/m2，事實也充分證明了我的判斷，按地上30萬平米來計算，這一項建議，直接為公司增加了6000萬的銷售收入。在當時「0000」推行後一片持幣待購氣氛下，準確的市場判斷為公司發展做出了貢獻。

在交房後實測中，我發現了設備用房面積很大，而且有部分面積並未用做設備用房。經諮詢國土局和建委，在補交土地出讓金140元後，可作為庫房獲得產權並銷售。由於是地下二層，目前公司定價初步為600～800元/m2，估計為公司可創造300萬左右的收入，如果不求甚解的移交物業，這部分面積肯定會淪落為物業公司出租創利工具，開發商無形當中受了損失。

在交房中，我特彆強調了電、自來水、中水與物業公司的交接，保證開發商不再承擔任何費用，而改由物業公司從收上來的物業費中支出，為公司最大限度的節流。

在移交中，將生活水箱間、電梯、消防控制室、鍋爐房等功能用房，一併移交物業公司正式簽字蓋章，明確管理責任，避免出現諸如電梯停電等引起業主投訴，而開發商與物業公司之間扯不清責任的狀況出現。

在商業銷售中,只有竣工備案後,銀行才放按揭,於是,隨著竣工備案,明確客服部和商業部明確責任人催款，也是我的工作重點，就是這樣，開源節流和盤活資金，毫無爭議的是項目總經理份內職責。

四、打造凝聚力強的優秀項目管理團隊事半功倍

項目管的好不好，關鍵在於團隊建設的水平高低。

房地產項目中，部門多、鏈條長、專業跨度大，所以團隊溝通和系統協調非常重要。我剛上任項目總經理時，往會議室一坐嚇了一跳，因為項目50萬平米同時開工，僅工程部經理按地塊分就有3位，再加上預算部、採購部、開發部、人事部、財務部、保安部、企劃部、商業銷售部、住宅銷售部、合約部、客服部、技術部共15位職能部門經理，當時有二位副總，再加上有的部門有副職，光認人記住名字也要二三天，可見這麼多部門協調一致去完成一件工作，需要多大工作量。

凝聚人心就一定要讓項目每個員工了解公司的工作計劃，從而去統一思想。形成合力。為此，周一我親自主持項目全體人員的晨會，除向每位員工交待本周工作重點外，還會點評上周工作，對有責任心並在日常工作中做出成績的員工點名表揚，對管理中出現的問題加以分析，並批評責任人。

我一直認為，一個團隊風氣必須正，必須獎勤罰懶、獎優罰劣、能者上、庸者下，只有這樣才會調動每一位員工的工作積極性，才能樹立「把本職工作當成自己家的事一樣去干」的良好氛圍。

在我任職一年多時間裡，項目共經歷了幾大階段:一是主體工程封頂，二是為保證冬施的供氣供暖及安裝門窗，三是一期工程順利竣工驗收，四是一期正式通電和供水並如期交房。

在這幾個重要階段中，我都明確了主要責任人，比如原任一期工程部經理、機電副經理、及工程部經理、還有負責交房的人事行政部、商業部、企劃部、客服部，都受到過口頭、書面、出國旅遊、加薪、特殊貢獻獎、升職等獎勵。這些舉措讓大家懂得：只要努力、只要保證了公司計劃的實現，公司就會認可你,作出貢獻就會受獎。

這樣做的結果是項目人人奮勇，個個爭先，責任心普遍提高，工程進度和質量得到保證。增強企業凝聚力還需要一些實實在在的舉措，例如項目部組織了以「保工期，建精品」為主題的中秋聯歡會，動員每位員工為項目建設出力。再比如，以「責任共擔、風雨與共」為主題的慶祝交房的聯歡會上，項目為各部門優秀員工頒發了證書，再次號召每位員工把自己的發展目標與項目開發有機結合起來，調動一切積極因素，保工期、保質量。 重視員工思想動態、加強溝通協調、推進項目文化建設、樹立良好的風氣,這樣的努力，使項目團隊凝聚力大大增強。

總之，房地產開發是一種投資行為，增收節支、控制風險、對外求支持、對內求團結，這都是項目總經理的角色定位。我相信，項目總經理在日益激烈的市場競爭中，位置會越來越重要,也會發揮越來越大的作用。

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