績效真的被玩壞了？還是HR你不會玩？

說起績效考核不管是HR還是部門領導亦或者員工都頭痛不已，HR覺得考核指標難提取、流程難推行。

部門領導覺得績效考核程序麻煩耽誤工作，員工覺得績效考核沒一點卵用、流於形式，還經常藉此扣工資(此處省略一萬字的抱怨）簡直恨的咬牙切齒，我們的績效考核到底怎麼了？

01

可以不考核嗎？

既然績效考核如此不得人心，我們是不是可以不要績效考核了？

花了很多時間思考這個問題，結果答案一定是不可以。

不可以在很多方面，其中企業作為一個贏利組織存在，產出是唯一的要求。而大目標的產出來自於每個員工個體產出的集合。

所以績效考核的作用在於檢查個體的產出達標率，獎優罰劣，旨在完成大的績效目標。

中國民營企業平均壽命僅3.7年，中小企業平均壽命更是只有2.5年。

在這樣的企業生命周期里每一個企業的目光一定聚焦在盈利能力上，畢竟得先存活下來才能談發展，所以，績效考核作為短期績效評估的工具/管理方法，來檢查監督實現總體盈利的情況，相信很長一段時間內，是不會被取代的。

有種情況可能要另說，比如你的企業已經達到了我們所說的第三管理階梯即：完全靠文化管理。

員工主動自覺地遵守規則，完成自己的績效指標，不需要監督不需要檢查。但至少目前的優秀文化企業中也都還沒出現完全摒棄績效考核來管理的情況。

再者從人性的角度來說明，英國管理學家H·赫勒提出當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。從本質上來說，人都是有惰性的。

管理的主體是人，客體也是人，要真正達到調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用起你手中的激勵和監督機制，調動好你的指揮棒，沒有有效的監督檢查就沒有有效的工作動力。盛行於連鎖門店企業的「神秘顧客」就是最典型的代表。

在肯德基有這樣一批工作人員，他們的工作就是佯裝成顧客，對各個餐廳進行檢查評分。他們來無影去無蹤，使得餐廳經理和僱員時刻都能感受到壓力，絲毫不敢懈怠。

肯德基通過這種方式，有效地對員工的工作進行監督，從而提高了工作效率。所以，績效考核是否可以不用？答案是：不可以，並且，績效考核需要與相應的激勵機制結合實施。

02

為什麼難做好？

既然績效考核現階段是HR不得不適用卻必須要用的工具，那麼，就摒棄抱怨好好學學如何使用。首先我們來分析下，為什麼HR覺得績效考核指標難提取、流程難推行？

首先指標難提取的原因一定是職位分析不到位，也就是沒有職位分析的結果——崗位職責。如果不清楚一個崗位設立的原因及其該承擔的職責，就很難從中提取出核心的指標。

其次，績效考核流程難推行，每個考核周期催數據要結果總是收不上來.....原因很多，比如你沒有相應的流程工具/軟體做載體，導致流程流轉相對困難。還可能是部門不清楚績效考核工作的流程及其意義，所以不配合。我們都知道績效考核流程：

制定績效考核目標

實施績效考核評估

完成績效考核面談

應運績效考核結果

這四步是一個考核周期需要完成的四項工作，分別由員工本人、評估者、HR可能還會涉及財務部人員來完成。

HR看了這個流程都很懂，關鍵是你的部門領導及員工懂嗎？

導致HR覺得績效考核工作難推行的原因是：績效管理宣貫工作不到位。HR沒能組織起部門一起坐下來清晰的告訴他們績效考核的重要性，每一步設置是為什麼？為什麼要考核？如果宣貫做到位，績效考核是幫助他們實現目標的有效管理工具，沒有理由不支持。

03

如何提取指標？

現在來解決指標提取難的問題，提取指標的原則：準確性、時效性、邏輯性、可行性。即，指標一定是精準的反應職責的，指標一定是當前職責中提取的影響當前工作的核心指標，指標一定是符合職位邏輯的、指標一定是可行的。

第一步：明確崗位職責。

從企業總體職責層層分解、落實，根據自身的戰略需要，在明確未來發展方向的基礎上，結合企業的現狀，搭建支撐未來戰略實現的組織結構、清晰各職能部門和業務部門的職責在。

此基礎上，藉助工作分析形成職責、許可權、工作關係、任職資格清晰的崗位說明書，這也是作為開展人力資源規劃、薪酬、績效、培訓與員工職業發展等工作的基礎。

所以，要想提取關鍵指標，就要明確崗位職責，而明確崗位職責就必須通過組織結構優化、部門職責梳理和工作分析，明確各個崗位的職責。具體方法之前內容也講過，最好用的：工作日誌法分析工作內容提取職責。

第二步：在對崗位職責進行梳理之後，梳理出關鍵崗位職責，進而得出工作內容，從內容中對應出關鍵指標。

例如培訓崗位：

所以，邏輯就是：要什麼結果？怎麼做能得到這個結果（流程、工作內容）繼而得出考核什麼。

04

指標難量化？

說起來這是最難的部分，每個HR都有深切體會，很多HR不是不會方法提取，而是提取的時候遇到很多崗位的指標根本沒有辦法量化去做周期考核。

1、比如我們經常遇到的研發類崗位，一個研發項目可能需要很長的周期，而這個周期可能超出了既定的績效考核周期，並且沒有辦法很好的量化，這樣的崗位直接項目化管理，研發項目立項之初一定有項目進程計劃甘特圖，按節點考核，最終以驗收情況考核。

2、實在無法量化的定性指標，分析指標含義目的：比如我們需要注重但又不好量化的：敬業度。

分析我們考核敬業度考核指標的目的，了解實現敬業度指標最終期望的結果，得到結果表現的細分量化考核指標，從而使該考核指標達成量化。結果量化方法的第一步為回答一個問題：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什麼。

1）對「員工敬業度」最終引發的結果進行分析；分析得出如員工對企業有敬業度，則不會輕易跳槽，會長期留在企業並積極主動工作，且工作效率高。

2）根據分析的結果，設置可衡量的考核指標；「員工流失率」、「人均勞效」、「考勤情況」等指標可體現「員工敬業度」。

分析含義，確定目的之後很多看似不可量化的指標也能量化。

3、行動維度量化方法，從分析完成某項結果出發，明確需採取的行動，並對各項需採取的行動設置考核指標的一種方法。這種方法對「團隊管理」等我們需要考核的指標量化很有幫助

比如：「團隊管理行動」工作考核為例：首先回答一個問題：團隊管理優秀這個結果需要什麼樣的管理過程？

通常來說採取的行動有很多，如以下所示。

1．團隊溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數。

2．團隊培訓，確定企業管理培訓的次數、質量。

3．團隊主動離職率，確定主動離職的人員數量，以考核管理結果。

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