乾貨：柳傳志的創業格局與商業理想

日前，柳傳志先生如期登陸北京格局商學主播廳。

華燈初上，而散布在全國的近百家格局分院的直播廳座無虛席，近萬名學員與殿堂級領袖柳傳誌異地「面對面」對話，聆聽他的創業格局與商業理想，提升自己的創業格局。

北京現場圖

柳傳志先生做入場前準備

王忠民先生為柳傳志先生做入場詞

柳傳志先生為格局商學學員做《我辦企業的體會》主旨演講

現場，柳傳志分享了聯想做的幾件有意義的事

第一件，在科研院所中率先走出產業化的道路；

第二件，在和國際大企業的劇烈競爭中取得了PC領域全球第一的地位，為今天中國的信息化建設、互聯網建設打下了堅實的基礎，對中國成為當今移動互聯網非常發達的國家具有重大意義。柳傳志認為PC的發起就是互聯網的發起，而聯想完成了這件事，值得自豪。

聯想在PC領域的競爭：

第一階段（1984年-1990年）

柳傳志講述聯想創立之初，初衷是想做自己品牌的電腦，但是困難重重，主要困難是與原有的計劃經濟體制的矛盾，完全不懂企業經營困難和資金的困難，只能代理外國PC，在香港辦起了聯想。

第二階段（1994年-2004年）

2004年12月8日，聯想集團宣布收購IBM全球PC業務，同時伴隨著重重風險：

品牌是否被承認的風險

員工流失的風險

文化磨合的風險

併購之後，聯想成為全球PC市場第一名，世界500強第202位，然而也發生過「生死」問題，遭遇金融危機，當時聯想的凈利潤不斷迅速下滑。

問題出在哪兒？

柳傳志認為金融危機只是導火索，根本原因在於併購後企業管理上存在著重大問題：

文化衝突

原管理層的短期行為

針對管理上的問題，柳傳志在2009年2月2日進行領導層改組，改組後的聯想連續17個季度，在全球主要PC廠商中保持最快增長。

柳傳志先生與格局商學總設計、創始院長邢志清一起按下手印

聯想管理的三要素

班子

定戰略

帶隊伍

柳傳志認為做企業關鍵是「把班子搭好了」，於是他與楊元慶組建起中西合璧的領導班子，赴俄羅斯考察，把領導班子每個人的責任分清楚，同時還制定了四年的激勵計劃，因為一件事情做得好壞，在當年不一定看得出來，「為期四年的激勵計劃」是為了在事後可以進行回溯。

在現金激勵和期權激勵的問題上，柳傳志堅持採用員工現金激勵方案，讓每個人都擁有一定的權力和責任，可以讓管理層在經營上更加用心。

同時，柳傳志還建立起新的企業文化，「說到做到，盡心儘力」，文化首先得「以身作則」，才能得以踐行。

學員提問

學員：柳總您好，我這有個問題，您在第三階段談到收購IBM的時候，有一個35%的股權在老員工手裡，那麼是如何把這35%分到老員工手裡的。

柳傳志：當時我是1993年跟科學院的周院長討論是不是應該給我們股份的問題。周院長回答說，高科技企業應該給創始主要骨幹有股份，但是當時國家有國有資產管理局，他們來負責股份分配，科學院作為股東還真沒有這個權利，那怎麼辦呢？於是就想了一個妥協的方法，就是說給我們員工35%的獎金作為激勵，每年的利潤35%作為分紅權，一直給你。

學員：我想請教柳總，在深化改革，轉型升級當中，國有企業在創新驅動方面應該從哪方面入手，謝謝。

柳傳志：創新驅動本身實際上看準了一個方向以後，要不斷的可能要有投入，甚至在某個關鍵時刻，要有很大的投入，但是這個投入也需要幾年以後見效，很像當時我們併購IBM以後的聯想處於的狀況。這時候聯想當時的老外CEO由於是職業經理人，就不肯動了。國企的領導是不是也會有老外那個心態呢？

當真的大筆錢投下去，五年以後才見分曉，你們敢投嗎？投完以後，也許到五年的時候，中間連續在這一兩年就是虧損或者就是減低了利潤。那麼到五年以後才見到，五年以後你還在那崗位上，你心裡有數嗎？所以就很難下決心。所以國家非常英明地提出，混合所有制的體改，體改最重要的地方要讓企業的管理層真正能有主人的心態。包括董事會，真的要得有第一個創新驅動，機制體制是第一位。

學員朋友圈截圖

透過以上圖片，是否覺得格局商學在9月18晚刷屏了？

當刷屏成為一種現象，學習才是人生正確的打開方式。

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