傳奇的臭鼬工廠系列介紹（九）
2.6臭鼬工廠的啟示
凱利·約翰遜曾在自己的自傳中這樣寫道：「多年來，我曾經嘗試說服別人利用我們的原則和經驗，也多次向別人提供基本理念和詳盡的規定。但很少有人遵循這樣的準則。一個例外是洛克希德導彈和航天公司的Agena-D空間飛行器的成功研發，另一個是陸軍防空炮項目的管理。但我擔心我喜歡的設計和飛機製造方式有一天可能不再適用，甚至在未來的某一天，臭鼬工廠也不能按照已證實的規則開展工作。我看到對於這種管理方式絕對必要的權威正在慢慢被來自內外的委員會和監管所腐蝕。」
作為神秘而偉大的臭鼬工廠創始人，約翰遜的這種努力是對個人社會責任的擴大，而他的擔心正是出於對臭鼬工廠的無比熱愛和保護。事實上，世界航空工業發展到今天，凱利·約翰遜應該欣喜地看到，他的主要競爭對手——麥克唐納·道格拉斯公司（現屬於波音公司），就是出於對臭鼬工廠的無比敬意而發展了自己的先進設計部門——鬼怪工廠；包括法國達索·布雷蓋航空公司，以及福特、IBM和杜邦在內的許多大公司都成功地在運營中融合了「臭鼬工廠」的理念；日本的佳能和本田公司也發展了「臭鼬項目」。這些公司成立了由年輕人組成、由資深的高級設計師負責的小型團隊。這些小團隊被授予研發某一新產品的目標，並被告知可以忽略任何有可能妨礙其創新的公司規範和標準。可以說，臭鼬方法不僅在航空航天領域得到廣泛應用，在世界高科技研發範圍內也得到了無比推崇和模仿。對於已經具備自主研發設計能力，但仍然任重道遠的中國航空工業來說，臭鼬工廠的先進方法與經驗可供我們在開展相關工作時參考與借鑒。
從臭鼬工廠管理原則的核心內容和特點來看，這種管理方式不太適合於大型項目，而比較適合於在某些方面有特殊要求的小型攻關項目，如SR-71突出速度，U-2突出高度，F-117A突出隱身等。因為小型項目的參與人數一般較少，實行臭鼬管理法，才能體現出簡潔快速的特點。臭鼬管理法打破了煩冗的傳統管理束縛，追求一種簡單快捷、自由粗放的風格，是小項目管理方式上的一次創新。這種管理方式為項目成員提供了很大的自由發揮空間，能夠激發出每個人的創新潛能，從而有利於儘快實現技術上的突破。對於參加人員眾多、周期長、資金投入巨大的大型複雜項目來說，就不能直接套用這一管理方式了，而只能局部加以應用。
臭鼬工廠的創新模式有三大好處：一是團隊幾乎不會感到來自現有組織制度規範的約束，可以更為自由地思考解決方案；二是團隊極其專註於任務，可以形成一個很強的統一體；三是組織的其他部門幾乎不會感覺受到威脅，特別是這個團隊在秘密情況下組建時。但是，臭鼬工廠創新模式也有一些明顯的風險。因為是在組織機構外運行，團隊管理者能更容易地迴避可能遇到的困難抉擇，或者因為一些想法並非誕生於核心工作，他們就乾脆將其忽略掉。另外一個風險就是管理者會認為，臭鼬工廠是組織的「創新」部分，所以任何其他人都可以接手做他們的工作。這是在管理與運作臭鼬工廠時應當加以注意的問題。
2.6.1成立啟示
拋開政治因素和國際形勢的影響，60多年前洛克希德公司臭鼬工廠的成立既是一種時代的偶然，又是一種技術發展的必然。臭鼬工廠的神秘並沒有遮擋住先進的研發產品和卓越的管理成就所帶來的光芒和奪目，在商業對臭鼬管理模式趨之若鶩的今天，作為臭鼬工廠所植根的航空工業更應審時度勢從中吸收這一管理精髓，轉變觀念，從管理上入手，走出一條創新之路，從而實現技術的突破和跨越。
第一步：推銷
在臭鼬工廠創立之前，沒有人會認為有必要建立這樣一個組織。每個人都會認為「我們用得到的經費已經做得不錯了」，或者「我們承受不起在研發上花費更多了」。所以要成立臭鼬工廠」的第一件事就是向能接近高層、說話管用、能幫助團隊成長並提供保護的人推銷它。這是一個戰略問題或機會，因為臭鼬工廠的目的是為了解決實際問題，而不僅僅是為了構思新的想法。既然這樣，就需要具備完全新的知識和一個可持續增值的價值鏈。
第二步：啟動
這一步的工作是純粹的企業家行為：尋找辦公場所，努力獲得經費，擬定啟動計劃，吸收幾個能做事的人，立即從好的萌芽思想著手，收集一些好的創意，或注意抓緊時間。所有這些工作都不要告訴任何人。從啟動臭鼬工廠的項目表面情況看，掩藏著的不僅是一個全新的研發項目，還是一種全新的工作模式。凱利·約翰遜就曾找來幾個以前的成功項目，向臭鼬的贊助商顯示臭鼬工廠是能真正起作用的。當然，向用戶（軍方）和業務夥伴（工業部門）的高級管理者介紹想法是關鍵，要讓他們知道你正走在一條值得為之投入的全新道路上。然後，就可以開始獲取所需的發展空間了。
第三步：注資
為其注入資金：可笑的是，通常在項目開始之後才會得到投資。投資可引人關注，同時帶來限制和期待，兩者都可將臭鼬工廠扼殺在萌芽中。秘訣就是要創造無可爭論的成功。這樣的話，當你索要更多資源時，如果有人主張限制，那麼他就是在反對一項顯而易見的成就。這是保持你所需戰略自由度的唯一方法。
第四步：組隊
利用擴大的資源基礎，你可以開始尋找以前無法吸引或無法承擔的「高質量」員工，不需要很多，只要是能力、品質和性格的完美結合。凱利·約翰遜的做法是從洛克希德公司挖來幾個十分優秀的人，並從公司外也吸引了一些人才。在6個月內，臭鼬工廠的規模就擴大了3倍，並且從事著5個項目而不是一個。
第五步：保護
隨著僱用員工、獲得資源的增多以及成果的取得，也許會引人側目，招致非議。有些人會對你正做的一項工作有誤解，會指責你，但不會對你的底線有明顯的影響。有些人也會嫉妒你，可能是激烈競爭的緣故，也可能是感覺受到了威脅。還有些人會質疑你的決策。有些保守派會說風險太大。你會碰到所有這些情況，有些可以不予理會，有些也要為自己辯護。但最重要的是獲得贊助商和領導層中被你拉過來的人的巧妙、堅定和睿智的支持。
第六步：領導
一旦臭鼬工廠的發展超出了最初的核心理念，那麼文化就會發生改變，自然會變成約束增多、毫無趣味、不會創新的團隊。這就需要領導給成長中的團隊帶來健康的理念，保持團隊的精神動力。創新自由是臭鼬工廠的核心價值觀。不要把它當成洪水猛獸，最重要的是把它當做一次冒險、一次改革。蔑視與你抗爭的邪惡力量，縱情於勝利，包容失敗。
第七步：獲益
沒有什麼比得上成功，每個臭鼬工廠都需要產生成功。不管何時成功，都要抓住機會講出如果沒有背後這個大的組織的支持，就沒有現在取得的一切成就。同樣重要的是，要有大量的事實證據顯示你正在回報對你進行投資的機構。一旦你顯示出這點，你就是成功了。在凱利·約翰遜的臭鼬工廠成立後的第三年，即使是最懷疑的旁觀者和競爭對手都承認臭鼬工廠是成功的。
第八步：維持
面對人才流動、贊助商撤資、領導更換、政策改變的挑戰，對於一個要生存和繼續做貢獻的臭鼬工廠來說，它應當加以適應並不斷改進。大多數情況下，這不是一種方法，而是代表了一種人或一種身份。如果能激發出足夠多的團隊成員心中的創新熱情，他們也會吸引其他人，團隊自然就會具有活力。如果你的團隊能夠創造一種身份（或者稱為一種品牌），那麼在人們心中會不可避免認為這就是創新，要抹滅它是十分困難的。
2.6.2管理啟示
臭鼬工廠模式有時是從大量成功創新的公司中形成的概念。臭鼬方法通常會消除官僚機構和官僚做法，灌輸較強的團隊認同意識，允許自由的溝通交流，激發強烈的前進動力以及擁有一個自由靈活的組織結構。項目的大量工作應該由團隊指定，而不是一些官僚的程序或標準，這通常涉及到在研發過程中要打破常規。團隊對完成任務所需的資源和決策有控制權；團隊還具有某些全面預算和性能指標的控制權，很少會受到上級管理層的干預。為了便於溝通和交流，這些團隊常常位於同一辦公地點；團隊成員受團隊領導的直接管理，經常為一個普通的問題而聚集在一起商討。擁有對預算、資源及對程序和過程的全盤控制權，團隊才可以決定自己的方針路線，不受現有程序和原則的制約。
臭鼬工廠現在經常用來描述一個不以常規組織結構工作來發展新事物的團隊。這些團隊可以是與組織的其他部分物理隔離的，在一個很偏僻的地方以便將外界干擾降至最小或維持保密安全。但臭鼬工廠不僅僅是個研發實驗室，臭鼬工廠的高度保密性、自治性、專註於突破的天才員工在其業務完成過程中一直在發生變化。綜上所述，可總結出以下簡潔的臭鼬工廠管理哲學。
1.用戶
（1）用戶有革新的願望；
（2）創意表明你理解用戶的目標；
（3）高的費效比；
（4）可以迅速帶來收益的想法。
2.風險
（1）參與者自發地理解風險；
（2）供應商和用戶共擔風險；
（3）創意可以解決備受關注的問題。
3.人
（1）創意可以避免平庸；
（2）想法或技術是令人興奮的；
（3）找到正確的合作的人；
（4）你的計划具有派別利益；
（5）對那些你求助過並且已經相信你的人做出現實的承諾；
（6）創意可以創造出英雄或冠軍。
4.秘密工作
（1）創意可以從內部改變機制；
（2）創意可使你低調地進步直至成功；
（3）需要少部分人的承諾；
（4）需要少部分部門或機構的承諾；
（5）可能會擴展現有的工作框架、團隊或過程（但不是另外創立新的）；
（6）創意不取決於其他有創新性的成功；
（7）對創意要有預算；
（8）創意不需要上級的審批；
（9）可以利用公司現有的資源開發原型產品或服務。
5.高級管理
（1）創意需要尊重管理；
（2）創意不會對內部穩定造成威脅；
（3）方法和途徑擁有可見的及高層的支持；
（4）創意會給該業務的最終擁有者留下深刻印象。
6.個人和組織發展
（1）創意會加強團隊中人員的關係；
（2）工作可以開發技術人員的人際交往能力；
（3）工作可以開發業務人員的技術能力；
（4）創意將知識/經驗植根於研發過程中。
7.道德權威
（1）方法和途徑是合乎公認的支配職業行為的，可以幫助弱者；
（2）創意會獎勵負責任的行為；
（3）創意明顯對集體利益有好處；
（4）創意可以獲得來自批評家的幫助；
（5）創意使用的是外部基準。
很多從臭鼬團隊中汲取的經驗教訓都可以看做是組織的一種知識，目前這種模式正在注入普通工程設計團隊以提高管理水平。日本豐田公司研製的普銳斯汽車就是一個組織如何快速為問題注入創新力的範例。將一個由個人組成的團隊從組織的其他部分脫離出去，並給予他們創新的項目。在現實中，這種解決方案有效地在更大的機構中建立了一個處於創新團隊和創新機構之間的小型機構。因此，在具體運作一個「臭鼬工廠」時，應當注重以下成功的管理經驗。
1.團隊技巧
到目前為止，臭鼬工廠大多數受訪的員工都認為成功的主導原因最主要的成分是職責交叉團隊的有效運用。職責交叉團隊由能夠將各自在不同領域的才能發揮到同一項目任務中去的成員構成。團隊成員把企業的更新支持運用到項目和個體中，這有助於確定團隊的忠誠度和決斷力。團隊根據具體分工開展確定出的後續工作。
（1）專註工作領域
團隊成員之間的關係是平等的，他們共同參與、平等貢獻，每個人都專註於所從事的工作，積极參与項目策劃，專業意見在成員之間得到探索、分享和尊重，為了相同的目標積極進取，不斷超越。團隊成員應樂於放棄自我意識而投入自己的精力，即使存在競爭，但這種競爭是有利於問題的解決和項目的推進。團隊成員的個人自由意味著快速和專業的響應，作為一個團隊，在必要的時候不應該發生重大的工作延誤或工作中斷。
（2）授權
因為得到高層領導支持的項目經理，可帶給團隊更多的工作控制權，這會產生一種授權了的工作力量，以及把項目的控制權歸還給用戶。尊重供應商的參與，會獲得值得信賴的等掌權的關係。項目經理應具備為團隊成員提供適當資源的能力，然後「避開」，這為工作的順利完成鋪平了道路。項目經理一定要對共同目標忠誠並負責任，才能對不同成員的精力及項目組進行控制。項目經理應對公司內外協作環境有較深入的認識，必要時可充分利用內外資源。
（3）溝通
相互信任的工作環境可保持信息的暢通，這對於及時做出決策非常關鍵。無論是在現場、移動辦公室還是在午餐或晚餐的餐廳，只要有業務，項目經理都倡導儘力完成業務。行動電話保持暢通，可使意見或決策不會等待一個會議的時間。這與以前墨守成規的工作秩序極其不同，需要召開許多不同級別管理層的協調會。當環境的物理特性鼓勵這樣的互動時，個人之間的交流就會越來越多。
發展長期有效的、能適應的用戶－供應商關係，需要摒棄舊的方式，使文化發生本質性的改變。傳統的用戶－供應商關係取決於價格，在忠誠和信任的關係上與供應商長期合作已被證實可降低總的成本。
2.持續改進策略
不同階段都可以通過召開會議來回答「我們可以把什麼做得更好」這樣的問題。這些會議為子項目團隊提供了一個與項目經理溝通的討論會，以評估各自的任務。同行評審會將所有子團隊聚集在一起，他們把各自的成功經驗和失敗教訓應用於團隊整體能力的提升上。關於能更好地完成任務的程序或方法應立即在項目的下一個階段執行，該做法非常具有指導意義，因為員工之間可以協作，了解不同小組是如何工作的。
3.僱用一名項目經理
兩個經常被提及的在既定時間內成功執行如此多任務的原因是：
（1）項目經理的存在；
（2）團隊成員專註於工作的能力。
項目經理應自願承擔挑戰的風險。有很多理由都可以說明項目經理對成功交付主計划起著至關重要的作用，這種「品牌領導」或領導者角色由被描述為最適合個人主義者來擔任，他們是「團隊的一員，具有強烈的自我意識，可以自願分享計劃、目標和榮譽，能夠統一多種方法和意見。」項目經理的日常責任包括阻止或處理引起延期的障礙。項目經理應是一個有25年經驗的老手，熟悉公司內部的組織動力所在。他傾向於等級管理過程，這需要一個大的組織的支持，確保技術團隊不受阻撓地工作，允許他們創新控制自己的工作過程流。如果團隊成員能釋放火一般的活力和激情，在實現目標上他們就會變得愈加有成效。
4.採用新的工作方法
臭鼬工廠的項目克服了大量的官僚主義障礙，這些障礙總是糾纏於繁複的申請過程，或是對基本的文書工作進行報告。以下工作方法是在臭鼬工廠實際工作中發展而來的，如今可供實施新項目時參考。
（1）通過保證種子基金的設立來確立早期項目策略。設立種子基金的目的是為處理諸如以下事宜時的費用而未雨綢繆，比如，申請本地建造許可、開展初步工程、訂購訂貨周期長的設備或是為另外一些可預測的費用（如初步設計費用、進度安排以及建設費用）做準備。
（2）為項目現金流動設定可靠的信託責任，開展財務控制，與財務辦公室之間相互進行準確彙報，這種做法為會計部門以及用戶提供了日常的項目資金情況。
（3）設定可靠的項目資金管理以進行更嚴密的控制，以適應每周（有時是每日）的用戶資金增長。這是考慮到當產品面市期限縮短（這有時會徹底改變建設進度）時，能對用戶要求做出迅速回應。
（4）通過適當的渠道以步行送達的方式傳遞80%的文書工作直到所有必需的簽名得到確認，這樣可加快批准過程，避免了由公司郵政系統或行政人員帶來的延遲。
5.用戶就是領導
當接受採訪的臭鼬團隊成員被問及對整個項目的管理感到滿意的原由時，有兩條信息反覆出現：一是用戶在項目策略階段早期就參與項目；二是在整個工作過程中都與用戶同舟共濟。用戶居於領導地位，並且始終致力於和項目經理一起苦心促進項目的進行，這樣就消除了混亂迷惑，也不會對誰造成突如其來、措手不及的情況。當大家都不斷地為團隊合作而努力，就能保持綜合主計劃靈活且不失穩妥。讓用戶重新掌握領導發言權的同時，也使責任感和控制力再次回到他們手中。由此也能減輕其他人的擔子，讓他們專註於實現各自的目標。這與以往的情況形成了對比，過去的做法總在工作－秩序程式的線性模式
以內，用戶通常「下達」他們的要求，卻始終置身於設計和製造的信息圈以外，
然後期望著結果能符合他們的要求。在這種模式下，工作秩序的體系實際上篡奪了用戶的發言權。
6.用戶溝通
儘管用戶一直處於工作環內，熟悉規範、影響成本超支的設計變化、進度和投放市場的最終期限，但還是發現在交付使用期間，用戶不總是100%滿意。
在經過里程碑報告、反饋會議和同行評審的幾次討論後，有時會發現用戶的真正需求並沒有被完全理解。當「我們的確交付了我們所許諾的？或者用戶需要的是什麼？」這樣的問題提出時，在設計過程中追求用戶滿意度仍然是兩難選擇。用戶與設計團隊之間更好的溝通手段是必需的。
臭鼬工廠的高效率和小型團隊方式與第二次世界大戰時的迫切需求密不可分。始於這樣非同尋常的方式，這個組織的創新性設計成就來源於領導力、傳奇和小型決策團體的伴隨效應。臭鼬工廠的傳說和企業文化通過凱利·約翰遜的「十四條管理原則」得以具體化，激勵著設計人員敢於冒險、創造性地思考以及不斷傳承著這些重要的財富。臭鼬工廠的設計人員所取得的成功被映射到「十四條管理原則」和其他格言上，從而進一步增強了它們的力量和不朽的傳奇。這些原則與格言的價值遠遠超過了其本身，使得臭鼬文化具有強大的力量。一位新員工會迫切地證明自己，沒有任何事能阻礙他的創造性思維。臭鼬工廠的設計人員相信自己的創造力，因為他們工作在一個把創新能力視為文化的一部分的環境中。設計人員堅信，承擔重大項目只需要少數肩膀，他們得到政府（僱主）的授權，從企業文化、愛國主義精神和自我創造性的認同中獲得了動力。洛克希德·馬丁公司臭鼬工廠這個小型團隊給人們留下了深刻印象，它通過設計無數深奧產品的挑戰開拓出自己的道路。當這樣的團隊處在洛克希德·馬丁公司這樣大型集團的環境中時體現得更為真實。臭鼬管理法是值得嘗試的一種管理方法，憑藉這一管理方法臭鼬工廠創造了一個又一個的航空奇蹟。該方法能夠幫助我們以較小的代價快速實現技術突破，搶佔技術制高點，從而在激烈的軍事鬥爭中贏得先機。
待續........
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