從連年虧損到「火力全開」，李寧公司為邁向數字化零售做了哪些事？

在上個月發布的中期業績報告中顯示，李寧公司在過去半年內的收入達到了39.96億元人民幣，毛利較去年同期的16.78億元上升至19.04億元。 這樣的成績背後，李寧公司做了哪些事？

當我們現在談跑步時，我們談些什麼？

不單是健身、競技，也不單是跑步途中的所見所聞所想，最重要的其實是「社交」。花樣百出的各類運動APP的出現正在讓運動重新成為一種時尚。

於是，許多傳統運動品牌開始嘗試賦予產品更多的社交屬性，讓產品的功能越來越多樣化和智能化。譬如李寧公司在2015年先後推出的「烈駿」和「赤兔」兩款智能跑鞋，就是在運動社交這一波熱浪下的產物。

通過內置在鞋底的「智芯」模塊，智能跑鞋可以將運動數據上傳到智能手環或智能手機APP，從而記錄用戶的運動軌跡、里程、姿勢等運動特徵。對用戶來說，不僅可以通過APP分享自己的運動記錄，還可以得到專業的運動指導和建議；而對李寧公司來說，也可以根據對跑者數據的分析，及時反饋消費者需求，從而提升產品研發和設計的針對性。

目前在中國市場的跑步品類中，李寧公司所推出的智能跑鞋的銷量在國內體育用品公司中遙遙領先。通過這樣一個「專業裝備+智能硬體+移動互聯網+數據分析分享」的四維一體的立體智能平台，李寧公司在讓消費者享受到智能跑步的樂趣的同時，也實現了與消費者的連接。

而在董事長李寧看來，「參與體育」不再是過去簡單的一種感覺，而是真正參與到某一項實際的運動當中。因此2015年，李寧公司還開設了跑步Corner、李寧壹季iRun俱樂部，通過舉辦專業授課、體能訓練等體驗活動，為消費者提供更加專業的運動體驗和服務。使購物、健身、社交的一站式體驗成為可能，很好地把「營」和「銷」結合在了一起。

「我們正在通過與其他相關企業的合作，不斷拓展業務範圍，提升會員服務體驗，從而打造一個基於運動的社交生態圈。」李寧集團IT總監朱遠剛不久前在接受至頂網記者時這樣說，「舉個例子，用戶可以使用跑步里程兌換積分或者優惠券，甚至兌換其他合作夥伴公司的相關服務。」

李寧公司在產品和業務上所做出的這一系列改變，很大程度上歸功於董事長李寧回歸公司後主導的「互聯網+用戶體驗」這一場變革，而事實也證明這是一次非常行之有效的轉型。

就在上個月，李寧公司剛發布了今年截至6月30日的中期業績。報告顯示，李寧公司在過去半年內的收入達到了39.96億元人民幣，較2016年同期上升11%；毛利較去年同期的16.78億元上升至19.04億元, 整體毛利率由同期的46.7%提升至47.7%。

然而，在2015年之前，李寧公司和許多傳統的品牌商一樣，也經歷了一場陣痛，甚至從2011到2014年連續虧損了3年。朱遠剛介紹，這與公司過去傳統批發模式所造成的庫存積壓有很大的關係。「之前在商業方面，公司更偏向於批發模式，生產出來的產品通過訂貨會賣給經銷商之後，具體的銷售環節和情況並不會過多參與。這就導致了生產端和銷售端嚴重脫節，大量產品被積壓。」

於是從2012年開始，李寧公司開始逐漸向零售轉型，關注終端消費者的需求和體驗。除了在產品和業務上迎合當下的流行趨勢，李寧公司還把很大的精力放在了實體門店的改造上，打造數字化門店。

從去年到現在，李寧公司已經在全國的6000多家門店中，布局了700多家數字化門店，並且計劃在今年完成1000家門店的改造。

目前，這700多家門店主要集中在一二線城市，除了基礎的POS機、Wi-Fi網路，在這些數字化門店中，還配有探針、攝像頭、RFID等感應設備，用以統計客流和進店消費者信息、獲取消費者產品瀏覽和試穿數據等這些數據可以幫助公司做精準的消費者需求分析和畫像，從而可以提供給消費者更加精準的營銷服務、可以為線下門店做更加精準的組貨和鋪貨、可以幫助產品規劃設計更加符合消費者需求。此外，顧客在門店中還可以通過pad及其它數字化設備實現全渠道下單，一方面提升了公司庫存的使用效率，另一方面也給消費者提供了更好的體驗。

「我們希望通過這樣的方式知道什麼樣的消費者會進到店鋪里來，他們對什麼樣的商品更加關注，以及與門店的互動體驗情況，把他們在線下門店從進店到完成購買的整個過程都記錄下來，最後指導業務運營和產品規劃，也是為了能夠為消費者提供更有針對性的產品和更優化的體驗。」朱遠剛說。

在渠道方面， 從2008年開始，李寧公司就涉足線上業務，並且在近兩年來的表現也非常可喜。據朱遠剛介紹，2016年全年李寧的電商收入同比2015年上升了約90%，占李寧品牌收入的14.3%。而在電商業務上的持續擴張和有效投入，已經讓李寧電商收入佔比增加至如今的18%。

而為了給消費者提供從線上到線下一致性的產品和服務，2015年李寧公司開始著手從庫存、訂單、會員、服務和體驗等各方面整合和打通線上線下業務，布局全渠道。

在這一過程中，要對接線上銷售和線下店面POS等前台系統，以及後端的ERP、零售運營、WMS、TMS等平台和系統，李寧公司搭建了一個相當於中台的全渠道平台，將跨系統的資源都整合到這一中台上來，並建立了專門的團隊，負責全渠道業務推進和運營管理以保證實現線上線下庫存、訂單和會員權益的共享統一管理。

通過這一全渠道零售平台，李寧實現了從線上線下門店全渠道銷售和發貨體驗並會在今年實現線上預約線下試穿和提貨、線下試穿線上購買和社交媒體分享等全場景的打通。據朱遠剛介紹，目前該模式的訂單數量每天達到了數千單。

「我們希望藉助這樣一個平台，為消費者創造一個全渠道完整全生命周期的體驗，重構人貨場，打造全渠道之間統一的產品、價格和服務。」他說。

中台的解決方案解決了很多傳統企業當下所面臨的龐雜的IT架構與靈活多變的業務運營需求之間的矛盾，企業不需要一次性推翻原來的老系統，就能擁有一個支持數據共享的全渠道平台。

除此之外，朱遠剛表示，借鑒互聯網業務發展的規律和衝擊，傳統IT系統建設模式會逐步向面向真正SOA架構的微服務架構轉變，具體說就是搭建以產品管理、庫存管理、銷售管理、物流管理等業務服務模塊為單位的微服務架構體系。「以產品管理為例，以前在每個不同的系統中都有自己的產品管理模塊，但是我們把它抽離出來變成一個獨立的微服務，不管是前台的零售系統、會員管理平台，還是後台的ERP等，都可以直接調用其中所需要的內容。「朱遠剛說，「未來我們的新系統都會按照微服務的架構設計方式去做，最終逐漸替換傳統龐大而複雜的系統。」

當然，數字化門店和全渠道運營都僅僅是企業數字化運營的中一環，為了實現全方位的數字化轉型，李寧公司還建立了能夠實時分析終端零售數據的大數據分析平台。

結合線上線下的交易信息、數字化門店採集的數據，以及與第三方合作採集的數據，李寧公司「描繪」出消費者畫像，並基於大數據分析平台的單店需求分析、商品賣點分析、競品和相似款分析、需求預測、需求與供應計劃建議等演算法模型，一方面要實現對不同消費者及地區的差異化營銷和個性化跟蹤服務，去做精準營銷；另一方面，也要通過對消費者需求進行預測，幫助公司更好地進行了產品規劃設計、單店組貨分析、匹配產品需求與供應鏈生產計劃。

「基於需求分析和建議結果，我們未來會逐漸用『看貨會』的方式替代傳統的『訂貨會』模式。也就是通過智能產品規劃給到每一個門店商品組合的建議，門店負責人在看貨會上只需要根據自己的情況做微調，選擇符合當季潮流的貨品SKU，而不需要關心商品組合結構和數量是什麼樣子的。」

經過看貨會以及前期的產品組貨分析，就可以確定每個門店季度上市新品的產品組合和需求量，作為後端供應鏈生產計劃排產和分析的依據，提升整個供應鏈的周轉效率和響應速度。「當然，我們不會把這些貨品一次性生產出來，而是根據商品上市的節奏做分段排產，第一批生產的貨品先保證1-2個月的銷售需求，產品上市之後再根據銷售情況和消費者反饋做進一步分析預測，對下一階段的生產計劃做調整，決定具體產品是追單還是砍單。」

在這背後，他認為還需要不斷深化技術能力與業務運營的結合，對演算法模型進行優化和調整，從而為業務決策提供更加精準的建議。而作為CIO，不僅要具備一定的技術能力，對技術趨勢有足夠的敏銳性，還要能夠深刻理解和把握業務，才能真正挖掘出技術應用的價值。

據朱遠剛所說，接下來，李寧公司將進一步利用內部和外部的大量數據，通過機器學習等人工智慧技術，建立客戶360度視圖，做出客戶畫像和標籤，實現自動化決策，提升針對於消費者的精準化營銷和服務體系，並根據消費者反饋不斷更新和升級企業產品。

而在未來要實現更好的服務和體驗，形成企業競爭力，商品定製也將是李寧公司所考慮的重要方向。「雖然現在個性化定製還沒有成為市場主流，但我們已經著手做一些嘗試性和準備性的工作。」

在李寧公司看來，商品定製是基於整個的行業需求，通過模塊化產品平台，將所有產品部件進行模塊化、標準化，並不斷完善產品種類，完善系統支持平台。「如何通過電商平台和店鋪支持全渠道消費者的自助下單，支持供應鏈的自動或者半自動產品備料生產，打造柔性的供應管控，在此基礎上實現訂單模塊化、產品備料和排產調度，滿足定製化供應生產，將成為企業需要提前考量的問題。」朱遠剛表示。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！