沃爾瑪倒閉269家店，它卻連開100家店，不打廣告年收1000億

過去的一年，無論是超市、商場，還是快時尚和奢侈品，全球大多數實體店都經歷了一場浩劫。

沃爾瑪全球關閉269家店，瑪莎百貨關閉中國所有門店，MANGO在全球範圍內關掉450個店鋪，Prada也關閉了25家門店。

過去一年來，在嘩啦啦的關店聲，迪卡儂卻以每2天開一家店的速度，在全球新增了164家門店，並交出了一份靚麗的全球財報。去年一年，法國體育用品零售巨頭迪卡儂集團全球營收超100億歐元,同比增長12%。其中，海外市場佔到集團業務的67%，在商場數量方面，中國是除法國本土以外的最大市場，擁有214家商場（含台灣地區9家）

2年多來，李寧等國產運動品牌節節敗退，陷入關店潮和業績下滑泥沼，原本在中國市場默默無聞的迪卡儂，卻愈戰愈勇。

按照迪卡儂原先規劃，預計到2020年，公司將在中國布局500家門店。這就意味著，此後三年間，每不到5天，我們將看見一家迪卡儂店開業。

1976年，迪卡儂在法國里爾附近的小村莊恩洛斯成立。成立伊始，迪卡儂就明確了市場定位：在同一個商場內，為所有的運動者——從初學者到專業人員，提供價格最低的運動產品。

由於它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價格的消費理念不同，在迪卡儂商場里，消費者最大的感受是價格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……

「成本最低，性價比最高」一直是迪卡儂秉持的原則。在整個產業鏈中，每一個環節都成為了節減成本的地方。迪卡儂是集研發、設計、生產、品牌、物流、零售於一體的全產業鏈集團，其全產業鏈使成本儘可能降低。

很多運動品牌紛紛瘋狂砸錢請明星代言，可在做廣告上，迪卡儂是「吝嗇鬼」，為了省錢，它幾乎不打廣告。

除了性價比，迪卡儂另一個特點則是深度體驗式營銷。

迪卡儂鼓勵所有人都來體驗它的產品。店員的工作也並不是推銷產品，而是訓練和陪玩。比如，在輪滑區，有大塊空地是試滑區，為了方便初學者，四周設立了欄杆；輪滑鞋、頭盔和全套護具都可以穿戴上身。

體驗帶來的損耗率往往讓傳統賣場頭疼，但迪卡儂認為這也是生意的一部分。這種深度體驗的模式，不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產品，同時也能激發顧客對某項運動的奇妙興趣，從而產生購物慾望。

迪卡儂中國目前提供80種運動，每年上市約3000件新品。迪卡儂預計五年之內提供超過100種運動。但同一運動種類下的產品品類則做減法，讓購物選擇更簡單精準，形成單品規模效應。

通過不斷優化的生產流程和供應鏈管理，自動訂單和庫存管控，大幅縮短平均周轉周期。

在過去的兩年，藉助全產業鏈的高效管理和成本控制，迪卡儂中國平均單品銷售價格降價8%。對迪卡儂而言，長期穩定的低價，可以降低運動成本，真正促進更多人接觸運動。此外，迪卡儂升級運動裝備產品線，專註技術裝備的研發和生產，進一步提升用戶的運動體驗。

精準的定位，也為迪卡儂節省大量成本。和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同，迪卡儂定位的是「大眾體育」，而非競技體育。所以，迪卡儂的目標用戶是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。

清楚自己的核心競爭力在哪裡，並將它堅持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂從一開始就認定了「群眾路線」，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。

正如馬雲所說，哀嘆實體經濟不行之前，不妨先在自己身上找找原因。

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