為什麼你的辦公室如此設計？全球第一空間研究員這樣看

作者 | Riceman，本文授權轉載自UX Coffee 設計咖

本期，我們請到了前 Steelcase 資深用戶研究員王禹石（人稱石頭）。Steelcase 是世界第一的辦公空間/辦公傢具製造商，客戶包括蘋果、微軟、騰訊、阿里巴巴等等。不同於傳統的互聯網或軟體公司，王禹石的研究課題非常特別。

他和我們分享了：

他的成長故事

Steelcase 用 2 年時間做用戶研究

未來的辦公空間會是什麼樣的

怎麼做探索性研究

如何將研究轉化為設計方案

如何衡量辦公傢具產品的設計成效

如何提升「觀察力」，成為柯南君

至今還沒畢業的資深用戶研究員

大家好，我叫王禹石，本科學的是工業設計。我當時特別喜歡機械，想學機床、流水線，以為工業設計是做這些的，算是誤打誤撞進了設計一行。我 2006 年 到美國讀書，後來加入了辦公傢具公司 Steelcase，並被公司派到香港做設計調研。

其實我最早是來美國讀 MBA 的，不過只讀了 3 個月，因為覺得學校不是很好，學不到東西，盡「騙人」，比如改數字來讓報表更好看、以便跟銀行交涉之類的，跟我在設計這一塊學到的東西不太一樣，所以就退學了。

然後我就在薩凡納藝術設計學院讀工業設計的研究生，快畢業的時候轉專業讀了設計管理，不過我到現在還沒有畢業（笑），打算有一天回去答辯畢個業。

薩凡納藝術設計學院

最早接觸用戶研究的經歷

我最開始在薩凡納讀書的時候，是做汽車的設計，當時我以為設計就要做得漂亮、酷炫。夏天的時候有一個汽車設計的項目，我的導師一直問我「你為什麼這麼設計？你這樣設計，背後的考量是什麼？」。他每天都和藹又不厭其煩地問我這樣的問題，讓這些問題在我腦子裡扎了根。

我們當時設計的其實是一款警車。10 個禮拜做了兩個 1：1 的汽車內室模型，在操作層面的收穫很大， 因為可以直接接觸到汽車的材料。

但後來回頭看，當時我比較側重形式，做的設計其實是比較應激的反應，就是看到了警察的一些狀態，就認為我應該這樣去幫他，而不是去想到底為什麼要這麼設計，沒有深入地去思考他們面對的最大的問題是什麼。

這個項目是我最早接觸用戶研究的經歷。我當時會坐在警車的副駕上，經歷過警車開到 110 邁的飛馳，還有在高速上掉頭之類的。那時候調研做得比較淺顯，沒有什麼筆記，就是組員回來之後，各自聊一聊他們酷炫的經歷，比如「警察是怎麼罵人的」。

最早接觸用戶研究的經歷：坐著美國警車在高速上掉頭。

我一定要去這家公司

Riceman：那你是怎麼加入 Steelcase 的呢？

石頭：那時候我沒有任何人脈，我給很多公司打過小工，比如給微軟的廣告部門做 PPT，後來給一個小型對沖基金做網站美工。

我在薩凡納的導師有一天突然給我發職位，說在 Steelcase 有職位，把我介紹給他們的 SVP，但他沒有告訴我具體開放的是什麼職位，我當時都沒有聽說過這家公司。我去了之後，就被震住了。

我一進去這個空間，就覺得跟很多我去過的地方安全不一樣，覺得「哇原來還有這麼炫酷的地方」，我當時就覺得「我一定要去這家公司」。

但我當時跟他們展示的東西跟他們的要求完全不匹配。當時我展示的全是調研方面的東西，但其實他們需要的是一個做服務設計背景的人。

誰知道過了兩個禮拜，他們給我發了一個郵件，說你來面試的時候講了很多研究方面的經驗，我們這裡剛好有一個設計調研的空缺，可能會回國做很多調研的東西，我覺得你非常適合。於是我就這樣去了 Steelcase。

我後來才知道，這當中其實還有一個巧合，就是我之前在 Ethnographic Praxis in Industry 這個會議上展示了一個小的研究，那一次會議上我後來在 Steelcase 的老闆就和我坐在一起，我們還聊了幾句，互相有印象。

後來他還去問過我之前的老師，問我這個人怎麼樣。我覺得最後可能各種印象、關係都搭在了一起，平時人品攢得還不錯，就這樣被錄取了。

Riceman：我覺得與其說是人品和巧合，不如說應該歸功於你前期的這些經歷，它們都給你這個 offer 打下了鋪墊。所以說在會議里，說不定坐在你旁邊的未來就是你的老闆，大家也可以留心一下（笑）。

Steelcase 全球總部辦公室

產品研發以洞察為導向

Riceman：你給我們介紹一下 Steelcase 吧？

石頭：Steelcase 是一個 100 多年歷史的公司，成立在密歇根的大急流城（Grand Rapids），這裡是美國傢具工業的搖籃，很多大師都出在這裡（比如說做工業設計的同學應該都聽過的做伊姆斯椅的 Charles and Ray Eames，還有 Geroge Nelson）。

Steelcase 沒有這麼多設計大師給我們「站樁」，我們當時還有個非常有名的競爭對手叫 Herman Miller，但是 Steelcase 一直保持著辦公傢具市場份額第一。

Steelcase 有很多大客戶，比如蘋果、微軟、洛克希德馬丁、波音等等，在國內，華為、騰訊、阿里、大疆都是 Steelcase 的客戶。

我們在全球有 20 個工廠，是一家 B2B 的公司，不做零售。在這樣的業務背景下，Steelcase 不是特別為人所知。但大家可能都知道 IDEO，其實 Steelcase 曾經收購過 IDEO，幫助他們度過當時的財務危機。

也因為兩個公司的創始人是好朋友，各自辦公室里有一個高清攝像頭連到對方辦公室，24 小時連線，所以兩個公司有鄰居的感覺。

每年 Steelcase 都會把高管派到 IDEO 的辦公室，接受設計思維的熏陶，所以整個 Steelcase 非常注重設計思維，Steelcase 所有的產品都是洞察導向（insights-led）的，不是市場導向，也不是用戶導向，這一點特別有意思。

還有不太為人所知的是，Steelcase 做了很多推動文化創新方面的事情。比如它也是 TED 大會的獨家傢具供應商，也是 TED 最早的贊助者之一。我們的同事在斯坦福 d.school 也貢獻過一些力量。

Riceman：我不知道國內互聯網公司的辦公室是什麼樣子的，但是在矽谷， Steelcase 幾乎是處於絕對統治地位的，我在公司園區里逛了一下，發現整個公司里所有的辦公椅都是 Steelcase 的，不管是辦公室里的、還是會議室里的，甚至連公司茶水間里的椅子都是 Steelcase 的。

Steelcase 專為內向性格工作者設計的辦公環境

你最好的姿勢是下一個姿勢

Hoka：那你在 Steelcase 的時候，做的是哪些產品的研發呢？

石頭：我們不是做針對某類產品、某條產品線的研究的，我們的組叫 Workspace Future。Steelcase 已經是全球市場份額第一了，在這個時候就沒有超越的空間了。

做領頭羊是很困難的，我們 CEO 說「所有人都在你身後端著槍，瞄著你的腦門」，你想要在這個市場上繼續領先，不是要做所有人都已經做過的東西，你要做的是創造新的東西。所以我們團隊是一個非常注重探索的團隊。

有些同學可能很難想像，辦公傢具還能有什麼新的花樣。我們針對的其實不只是辦公傢具，而是整個辦公的體驗。

比如我們有一款接線板叫 Thread，設計的時候不只是考慮到如何使用、長什麼樣，還要考慮到怎麼安裝它，我們會給你一個模板，你可以很快地在地板上畫一個圈安裝它，高度凸起也非常低，成本還比傳統方式便宜很多。

你可以把它放在會議室或者非常開放的空間，你可以拖著它走。你只有看到這個東西，才會知道「啊這就是我想要的」，儘管你之前可能沒有見過這種東西。

Thread 接線板

我們公司做的很多東西可能看起來沒什麼，但當你真正參與到這個創新項目里，才會知道大家研究得有多深。我們組研究的是辦公環境里的行為。

比如說你在公司里，你自己一個人在辦公檯上辦公、你和隔壁同事小聲談話、老闆找你談話聊一下任務，這已經是 3 種不同的辦公行為了。所以你會發現，整個辦公環境下這麼多人，會有很多不同的行為。

我們有一個概念，叫做 Palette of Place，我們把整個公司看做一個整體的環境，裡面要能支持各種各樣的辦公行為，每一個微環境（micro-environment）都是要有特殊的產品去支持的。我們非常強調怎麼用產品的物理特性和可供性（affordance）去設計體驗。

比如你坐在一把高的椅子上，你上去、下來非常容易，但如果你坐在沙發上，上去下來是要費一番功夫的。簡簡單單的一個傢具，它們促進的行為是不一樣的。在設計的時候，我們會根據目標場合，有意識地做這些調整。

我們看人體工學，也不是找最適合的尺寸、最好看的樣式，我們不是像 Herman Miller 那樣給你做最舒服的椅子，我們認為「你最好的姿勢是下一個姿勢」。我們推崇的是一個動態，你動起來，才會讓你健康。

我們的目標不是讓你在一把椅子上坐八小時不累，我們的目標是讓你在辦公環境里動起來，提供給你不同的傢具，能支持你不同的辦工姿勢，從整體的角度來讓你健康、舒服。這是 Steelcase 比較擅長的，從對辦公行為的深層理解上來找到新的突破點。

Steelcase Ology 辦公室桌椅

用 2 年時間做用戶研究值得嗎

張撓撓：你剛才提到洞察導向的用戶研究，而不只是市場導向或用戶導向的。可以和我們講一講這對你的研究工作有什麼實際影響嗎？

石頭：這會給我們的研究工作一些指導。我們在做調研的時候大部分都是探索型的。和互聯網公司不太一樣的地方在於，我們做的項目通常周期比較久，因為我們是做實體的，一把椅子可能要賣十年，一個互聯網產品估計兩個禮拜就要更新一次吧。

所以產品壽命或者在市場流通的時間決定了你要花多少精力來做前期調研事情。我們可以花六個月到兩年的時間對某個東西做深入的調研，但是在互聯網公司是一定不可能的，兩年你都沒有東西出來那你估計都掛掉了。

但是我覺得有一個權衡——互聯網產品快沒有關係，失敗了可以改；但是傢具這個東西沒辦法，顧客有十年的保修，十年之內都是你的問題。

一把普通的辦公椅的背後，可能是數月甚至數年的研究積累。

怎麼做探索性研究

Riceman: 那麼對實體的辦公傢具來說，你們具體是怎麼做探索性的研究的呢？

石頭：易經里講唯一不變的就是變化。所以我們做探索性研究首先要確定，歸根到底你要了解什麼問題？很多時候表象不一樣，但我們的根本需求是一樣的。很多時候你在辦公環境里其實根本的需求無非就是那麼幾個。

對辦公環境來說，調研的領域（domain）有這麼一些：比如隱私（privacy）是一定要研究的，涉及到你一個人工作和與其他人合作；那麼相對的就會有「協作」（collaboration）這個領域。

「Collabroation」的概念比中文的「合作」、「協作」要豐富，比如有各種各樣的開會形式，我們去看這些會議到底發生的是什麼事情。比如有一個人說、其他人聽的「信息型」（informative）會議，信息是流向一端的；也有「評價型」的（evaluative），比如大家對一個設計給評論和意見，大家一起商討並達到共識；最後一種就是「創造性協作」（generative collaboration）。

比如開會之前我們有個目標，要解決一個問題，大家通過開會去創造一個新的東西，是個從無到有的過程。所以按照行為的方式你可以把很多不同的表象匯總，變成一個簡單的框架，用這個框架去想在不同的場景下應該怎麼做。

在這個框架的基礎上，你要對產業趨勢有一個判斷。我們要做前瞻性的東西，一定先要了解最本質的東西，因為這些核心的需求是不會變的，而影響這些需求表現方式的東西是在變的。

Steelcase 的產品開發周期往往很長，四年、五年算是短的了，所以一定要提前判斷出來我們會受怎樣潮流的影響。

比如我們之前成功地預測過移動端在辦公場景中會變得很流行，你可以看到過去幾年智能手機給我們的辦公帶來的變化。將來會有越來越多的跨地域協作，越來越多協作是通過數字產品來實現的，比如直播、看視頻等等。

越來越多的跨地域協作，需要相應的辦公空間設計。

實例：研究成果轉化為實際設計方案

Riceman: 你們成功預測了移動辦公，這對於真正去設計和製造辦公家具有什麼影響呢？你怎麼把這種對趨勢的解讀和研究成果翻譯成一個可操作的設計方案呢？

石頭：我舉個例子吧，比如我們曾經提出過「游牧辦公」（nomadic work）這個概念，就是你可以在任何地方辦公，沒有固定工位，這是筆記本電腦和手機這樣的智能設備的普及造成的現象。

德勤是我們的客戶之一，他只有很少的人在總部工作，很多員工都是在客戶的公司工作。但問題是如果 90%的工位都是空置的，對企業來說經濟上不划算。

所以我們就說，如果我們把原本一個能容納一千人的空間，把大家固定的工位去掉，營造出一個容納三百人的可流動空間，這樣就在系統層面把問題解決掉了。

另外我們要考慮的一個問題是，這些員工整天在客戶的公司工作，可能會產生一種「我是客戶公司的員工」的感覺。所以在他們回總部之後如何給他們營造一種公司的歸屬感也是我們要解決的，這樣可以幫助企業更好地留存這些員工，讓他們開心地在公司裡面長久地工作。

又比如我們預測到移動辦公會大行其道，你有沒有想過它會對椅子的設計有什麼影響？其實因為有了手機，你辦公時的姿勢也會變了，人體工程學（ergonomics）就都不一樣了。我們就會做很多觀察，從社交、空間和信息（social, spacial, informational）三個層面去找這些問題。

又比如，在教育這方面，我們推出了一整套教育解決方案，去迎合一些新興的教學行為。現在的教室里，學生點對點式的的主動學習行為變多了，學生可以四個人組成一個小組，也可以一堆人圍坐在一起，有好多種變化方式，教室不再只是被動接受信息的空間。如果教室的傢具還是固定在地上的，那就不能很好地支持這些變化。

張撓撓：我記得我們原來在密歇根大學讀書的時候有一個討論教室里的椅子是 Steelcase 做的，每把椅子都有輪子，下面有一個可以放包的架子，可以坐著那個椅子到處跑。

Riceman: 這也讓我想到本科的時候很多一兩百人的大教室，所有的桌椅都是固定的，可能這種環境就不是很鼓勵學生之間做小組活動，更有利於老師單向的教授。

石頭：對的，這個學習的過程和行為在發生變化，但你的空間沒有跟著這個變化，這是癥結所在，所以把空間也進行變化才能解決這個問題。

我們一直相信好的科技是用戶根本注意不到的，特別是辦公傢具，你如果不說可能真的感覺不到，但沒有了你才會發現它們的價值。這可能也跟很多互聯網產品的設計理念是相通的，可能就是潛移默化的，不需要去強調什麼。

密歇根大學一教室

Steelcase 為教學模式的變化設計的配套桌椅，鼓勵學生之間的小組討論。

如何衡量辦公傢具產品的設計成效

Riceman: 你們怎麼去驗證產品確實起到了作用？大到對辦公環境進行改造之後對公司的文化、氛圍、管理系統和組織結構等等比較虛的方面，怎麼去驗證你們確實起到了好的效果？小到一把椅子怎麼讓一個員工的工作效率得到提升、怎麼衡量員工是不是因為這把椅子變得更開心了？

石頭：其實這個時候靠的是「講故事」。當然我們也驗證，比如用學生的成績作為一個衡量標準去做對比。

而更重要的是行為的變化，可以用「插入式觀察法」inserting observation：就是兩個相同的環境，我就把其中一個環境的椅子變了，比較前後有什麼變化，比如是不是對用戶產生新的想法產生了積極的影響。但是很多時候是很難去做這些事情的，所以有時候就要靠研究員去講故事。

我們不刻意追求一個量化的指標。很多時候最重要的是你怎麼去說服別人，如果你的團隊和客戶都買賬，可能就不需要特意去用數字證明什麼事情。

所以讓別人「買賬」的過程就特別重要，這就需要講故事。「講故事」不是「編故事」，而是需要我們做「溯因邏輯」，看到現象去猜測當時的場景中發生了什麼事情，像偵探一樣去還原犯罪現場。

所以我們做用戶體驗的過程不僅要發現問題本身，更核心的是要把問題還原到當時的環境下去想。比如寶潔在印度開發剃鬚刀，如果只是當成工程化的問題去處理，就會想把價格變便宜、把現有的產品和市場運營的消息改一改就可以了。

但是當這些高管和工程師飛到印度之後他們就發現他們沒有 24 小時自來水，他們甚至都不用水去刮鬍子。所以這就讓他們對整個問題的情景有了新的理解，他們在做產品創新的時候就不會帶著原來的框架去想。

更重要的是把問題的複雜程度重新還原，真正地去建立同理心。我們強調同理心，不只是說你要知道大部分非洲人每天生活成本在兩美金以下，你沒有到那邊扮演他們的角色，和他們生活一段時間的話就根本不能理解他們在那個環境下的行為，這種情況下就不是同理心，只是同情心。

一印度青年使用普通的、尚未根據印度缺水情境改良的剃鬚產品

如何從行為觀察中找到「背後的真相」

Riceman：如何建立同理心？怎麼從觀察結果中得出更深入的結論和真相呢？比如你做辦公體驗，你怎麼從觀察中得出結論說這個辦公椅的設計對這次會議的結果造成了影響呢？

石頭：我們做研究，不應該是直接去找相關性，而應該更多地去觀察用戶行為的特徵，把各種碎片的信息綜合起來去分析——這其實是很難的，同樣一個事情，不同的人去觀察會記錄下不一樣的東西，得出不一樣的結論。這也是為什麼我們說用戶研究這件事情是有門檻的。

我之前有一個學生，他說他想給外公設計一款產品，幫助到他外公的日常生活。他知道外公有老年痴呆症，所以想到了給他外公設計一款手環（防止老人走丟）。

我聽了以後，我就問他：「你還觀察到外公其他什麼行為沒有？」。他說外公會經常坐在樓下和鄰居聊天，熱心地給鄰居解答問題。在家裡，他會幫一家人洗碗、做家務。我聽了之後就啟發他，讓他思考一下他觀察到的這些行為意味著什麼？

我覺得，他的外公其實是在想「我還能幫別人」，他有一種「被需要的需要」。這才是他他外公真正的心理需求，而這並不是手環所能解決的問題。手環是為外公家人做的設計，而不是為外公做的設計。

所以我們說做用戶研究，需要你對日常生活中的細節有很敏銳的觀察，並且去做深入的分析和判斷。

符合老年人內心真正需求的產品是智能手環嗎？

如何提升「觀察力」

Hoka：我特別喜歡你之前的比喻「做用戶研究就像警察探案」。有的人就像名偵探柯南一樣，但有的人就像小島元太。大家都看了同樣的東西，但是得出了不一樣的結論。我想知道如何提升自己的觀察能力呢？

石頭：首先，就是要多看，多觀察。我們中國字里所謂「聰明」，就是「耳聰目明」，你要眼睛看得清楚，耳朵聽得明白。

記憶中我最早接觸「觀察」，是在大學的素描課上。我一開始畫素描的時候，看到一個物體，看到是一個輪廓，然後我就在紙上畫出一條線，去把輪廓勾勒出來。

素描課的老師讓我再去仔細去觀察那個物體，我仔細看，發現其實那個物體的邊緣並不是一條線。老師說那裡是「光和影交界的地方」，你要想辦法用畫筆把它表現出來。

再仔細觀察，你會發現那個交界的地方會隨著你觀察角度的不同而產生微妙的變換，你要仔細地去觀察，而不是想當然地把物體輪廓用線條畫出來。

所以你可以從自己身邊的事情開始積累，多觀察的同時多思考，多問自己一個「為什麼」，你可能就會發現日常生活中一些常見的事情都值得去觀察和思考。

做用戶研究就像探案：有的人像名偵探柯南，但有的人就像小島元太。

「觀察法」不簡單

Hoka：你平時工作中經常會用到哪些研究方法？你最喜歡哪種？

石頭：我先說說我很少用什麼吧。「問卷調研」是我很少用的研究方法。定量研究的門檻很高，並且需要大量的資源。我說的當然不是那種大家在學校課堂里設計的問卷，那種我覺得是比較隨意的。

在公司做研究，需要你有很強的學術積累和專業背景。比如我們研究「辦公協作」這個課題，你要確定你需要去衡量哪些維度的東西，而這些維度必須是有科學依據的，不能是你隨隨便便主觀定義的，如果你沒有相關的背景，就要去找文獻資料來佐證。

另外，前期的用戶篩選、後期的數據分析以及解讀，你都要做到科學嚴謹，這些都使得「問卷調研」這個方法在公司里顯得不那麼好用。

相比定量研究，我個人更喜歡的是定性研究，尤其是「觀察法」，這可能也和我這個人的特點有關。我比較善於觀察和捕捉細節，對於別人不太留意的地方會更敏銳。

「觀察法」其實可以分為四種：

主動觀察 (active)

被動觀察 (passive)

參與式觀察 (participant)

插入式觀察 (inserting)

主動觀察：舉個例子，比如我們在超市裡觀察人們的購物行為，我們看到一個人從貨架上拿了一個商品，看了幾眼又放了回去，然後又拿了一個商品，看了幾眼後放進了自己的購物車。

這時候我們就會想知道她是怎麼做出這個決策的，她的心路歷程是怎樣的。為了知道這一點，你就要打斷她，然後基於她的這些行為去詢問——這就是主動觀察。

主動觀察：打斷她，問問她剛剛行為的心路歷程。

被動觀察：很多時候因為種種原因，你沒有辦法、或者不適合主動打斷後詢問，這時候你就需要用到被動觀察法。我們有一個詞叫做「牆上的蒼蠅」(Fly on the wall) ，很形象地描述了這種方法。我們調研的人員就是躲在角落的一個蒼蠅，盡量做到不干擾現場，這和FBI的「不破壞現場」原則其實是一個道理。

因為調研員的出現也可能會對用戶行為本身造成影響，你要把這種影響降到最低。我們可以在用戶行為全部完成之後再進行回訪。

被動觀察：不破壞現場，做一隻牆上的蒼蠅，安靜地觀察。

參與式觀察：其實它也就是我們通常說的田野調研（Field Reseach）。在人類學研究里，真正的田野調研要求的不僅僅是調研員本身去到實地觀察，而是需要你融入實地（比如一個叢林部落），參與當地生活 1-2 年的時間，觀察當地的社會和經濟等等的情況。

我的畢業論文就用到了這個辦法，我當時做的是關於中國企業創新的話題，我去到了一個和機械製造相關的公司，每個月他們付給員工 800 塊，我在他們的員工宿舍里住了 3 個月，和他們的員工一起生活。

我覺得哪怕你之前是在 Google 工作，去那裡住三個月基本上也就沒什麼鬥志了，因為你每天思考的問題不是什麼公司戰略，不是什麼企業創新，而是你明天吃飯要怎麼辦。

這種觀察法使得你自己完全代入進去，你可以自己問自己，觀察自己。事實上這種辦法也是現在很多創業的人在用的辦法，他們讓自己成為目標用戶，然後去感受自己需要什麼。這也可以說是「自我分裂」——你把一部分的自己抽離出來去觀察另一部分自己。

參與式觀察：想要了解他們，就變成他們。

插入式觀察：這個比較簡單，就是在兩個場景中保持其他東西不變，你在其中一個場景中加入某一樣東西，觀察用戶的行為發生了怎樣的改變。

比如在辦公環境中，我們把一張一直在那裡的桌子去掉，然後就去觀察它對員工產生了怎樣的影響。它有點像是互聯網公司常用的 A/B 測試那種概念。

插入式觀察：同一個辦公環境，變化其中一個因素，觀察它造成的影響。

所以我覺得這四種是一個簡單的定性調研的框架，大家可以根據自己的實際情況，選擇適合的方法。但大家千萬要記得，比方法更重要的是你客觀記錄下來的東西，以及你根據你的觀察記錄最後得出的結論——如何客觀地記錄、如何從觀察中講出一個好故事，這些才是更難的地方。

講故事的藝術

石頭：做用戶研究，你要一直牢記你的觀眾是誰。你最後呈現結果的時候要找到你的目標觀眾關心的點，他們有時候也未必知道自己想要什麼。

知道了觀眾想要什麼，接下來就是怎麼講好這個故事了。我之前聽一個講座，那個演講人當時舉了一個例子——怎麼和別人解釋「一萬億美元」（1 trillion dollars）這個概念。這個概念太抽象了，大部分人都沒什麼概念，覺得就是一個「1」後面跟了很多個「0」。

那他是怎麼解釋的呢？他說，一個人如果活 100 歲，每個小時花 100 萬美金，那他一輩子也花不完一萬億美元——像這樣講就容易理解多了。

當然，如果受眾是一群美國學生，你就可以說這筆錢可以讓美國所有高中生免費上大學上 10 年。如果一個政客想砍掉一個一萬億美元的政府項目，他可以像這樣向不同的群眾解釋這樣一個天文數字，從而達到他的演講目的。這種技巧也是我們做用戶研究的同學應該學習的。

你會怎麼和別人解釋「一萬億美元」是多少？

本文由讓手機更好用的 AppSo 精選推薦，關注微信公眾號 AppSo，回復「設計師」，告訴你設計師的一天是怎麼樣的。

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