百年捷成：如何持續「發現」新消費
精彩內容
捷成之所以能夠120多年來保持持續發展，關鍵在於為客戶、消費者創造價值，做專家型合作夥伴。
「昨天的成功不是未來成功的保證。」
2017年9月20日，在「走進名企標杆學習」之走進捷成的活動現場，捷成集團（以下簡稱捷成）董事總經理海寧先生用這樣一句話道出了百年捷成能夠持續增長的「秘訣」。
捷成是一家深耕大中華地區，專註市場開拓和分銷的集團企業，也是很多世界知名品牌在中國成功背後的「幕僚」——1955年，捷成將首部保時捷跑車引進香港，2001年，捷成又將保時捷引進中國內地。如今捷成已是保時捷在華，同時也是全球最大的經銷商集團之一；「網紅」小家電戴森，曾經是「養在深閨人未識」，正是捷成將其引進中國，通過線上、線下多元渠道精細精準地營銷及服務，讓其「飛入尋常百姓家」；藍妹啤酒、英國皇室御用香檳堡林爵、斐泉、賓得與卡西歐相機、博世工業產品等200多個，也都是由捷成運營。
對於一家主營代理分銷的集團公司而言，需要不斷發現消費需求。海寧特彆強調，儘管捷成是一家分銷商，但要想抓住機遇保持業務持續穩健的增長，做好分銷代理等商貿工作只是基本，核心仍然是如何能夠為客戶、消費者提供增值，做專家型合作夥伴。
發掘縫隙市場價值
國外的品牌剛剛進入中國，往往都會選擇1~2家代理商幫助開拓中國市場，一旦市場做得足夠大，往往就收回代理權，類似的案例不勝枚舉。這對於代理分銷企業而言，並不是個好消息。但捷成卻能持續保持業務增長。
捷成集團董事總經理海寧先生
「我們和賓得、堡林爵等品牌的合作時間超過了30年，與保時捷合作了60多年，與博世甚至長達100多年，因為我們從一開始對自己的定位就不是一家物流公司、代理分銷公司，我們給予客戶的是全方位的能力建設，協助合作夥伴在價值鏈不同層次的需求，包括品牌建設、市場推廣、物流、生產、外包服務……」海寧先生分享道。
2016年，捷成集團營收超過133億港元，包括消費品、飲料、工業、汽車四大策略性業務單位，共計2300多名員工。捷成集團人力資源總經理何佩珊告訴《商學院》記者，捷成能夠為客戶提供專家級的服務，讓客戶認同捷成的服務，前提是要確保員工喜歡在捷成工作。捷成內部會通過一系列的培訓及認證項目，幫助員工成為行業專家。
捷成人力資源總經理何佩珊女士
優秀的人才能夠保證捷成為客戶提供的服務專業性，海寧坦言，作為集團的管理者，則需要有前瞻性的戰略。中國的市場很大，不同區域間的差別也很大，捷成堅持發掘縫隙市場。「今天中國市場與25年前有很大不同，以前需要『面』鋪得更廣，但今天需要的是在各細分市場有自己的競爭力，這樣才能捕捉到市場趨勢。」海寧說，定製化是當下的最重要趨勢之一，而做好定製化的前提就是需要細緻理解客戶的不同需求。
捷成集團董事、捷成飲料董事總經理郭路華先生
捷成集團董事、捷成飲料董事總經理郭路華先生則以自有品牌藍妹啤酒的例子，解釋了海寧所說的挖掘縫隙市場價值的重要性。
中國市場上的啤酒品牌很多，如今消費者口味變了、健康消費習慣變了，飲料產品愈加豐富，啤酒的銷量整體呈下降趨勢，但藍妹啤酒的銷量卻持續提升，郭路華介紹稱，要保持其一貫的定價策略，即高檔次，與品牌形象保持一致。同時堅持包裝不太複雜，因為100多年來藍妹啤酒從海報到不同品牌視覺呈現的整體形象都盡量要求一致性，已經深入人心。口味方面也要堅持高水準，確保符合消費者的口味，「這些是藍妹啤酒『不變』的原則。」
而變的則在於產品推廣策略，用創新的營銷手段與消費者溝通。比如通過戶外廣告、數字營銷、贊助音樂活動、演唱會等，引發消費者的共鳴。
通過不斷對中國市場的深挖，海寧判斷，下一步捷成要充分發掘客戶數據並挖掘數據背後的價值。曾經捷成是把產品以批發的形式賣給分銷商，現在捷成則盡量多地接觸終端消費者，了解他們的消費偏好。舉例來說，捷成汽車旗下中心的8萬多保時捷車主、捷成消費品自有零售渠道品牌至誠尚品 (J SELECT) 線上商店的眾多消費者，這些數據都能成為未來捷成研究消費行為的寶貴財富。
「網紅」產品靠精細運營打造
戴森是當前小家電產品中的「網紅」，吸塵器市場的平均價格僅有500元，但戴森的無繩吸塵器能賣到將近5000元，吹風機只有百八十元，戴森的要將近3000元。
最初捷成帶著戴森的產品走訪全國各大百貨商店的時候，百貨商店負責人都覺得這麼貴的產品，肯定「賣不動」。但捷成用精細化運營，改變了百貨商店對戴森的看法，也讓這樣的高端消費品「飛入尋常百姓家」。
捷成消費品董事總經理陳楚榮先生
捷成消費品董事總經理陳楚榮先生正是背後的「操盤手」。他先是帶著團隊成員，設計了一個打分表，關鍵指標包括商店所處位置、主要消費客群、VIP會員情況、日平均客流量、洗手間整潔度等等。之後拿著這個打分表和團隊成員走訪了39家高端百貨商店，挨個打分，通過數據分析及主觀判斷，找到了認為戴森可進駐的商場名單，並以此為標準，請第三方公司協助，對全國500家中高端百貨公司打分，最終認定了其中206家比較符合戴森的目標客戶。
客群分析、人流量分析等，是很多品牌進駐商店的主要標準，但是除了這些之外，捷成還特別注重商場的衛生程度，特別是洗手間的衛生程度，陳楚榮說，因為吸塵器是用來清潔室內房間的，如果品牌進駐的商店衛生程度欠佳，一定會給消費者帶來不好的體驗，所以乾淨，是與戴森形象吻合的重要標準之一。
2012年9月，戴森在北京連卡佛開啟了第一家門店，彼時捷成與戴森公司共同設立了一個目標，即在一年之內開160家門店，相當於每兩天就要開一家。雖然一開始並不順利，但是捷成堅持不降低開店標準。經歷了「陣痛」之後則越來越順利，到2013年4月，就開到了196家店，包括旗艦店、概念店、店中店等。
隨後捷成並不再急於擴張門店數量，而專註於提升門店品質，如從14平方米的小店擴至30平方米，或者由百貨商店的頂層賣場遷至1層，從B類櫃檯轉到A類櫃檯等……
復旦大學管理學院案例研究中心主任於保平博士認為，做消費品，最難的就是做渠道，而捷成在開發高端消費品方面，靠精細化運營，讓戴森這樣的高端消費品通過合適的渠道讓目標消費者看到、買到，傳遞了與品牌一致的高端形象。
專一才能專業
捷成2300多名員工中，有近1000名員工來自捷成汽車業務單位，而捷成汽車只有一個合作夥伴——保時捷。1955年，捷成將保時捷引進香港，2001年，捷成集團又把第一台保時捷汽車帶到中國大陸。捷成始終是保時捷在華，同時也是全球最大的經銷商集團之一。
捷成汽車董事總經理奕波先生
中國的汽車經銷商集團幾乎都是同時代理多個汽車品牌，中國經營者俱樂部的會員們都認為，捷成在保時捷領域多年來積累的經驗，完全可以再複製到另一個豪車品牌上，且很有優勢。
但捷成汽車董事總經理奕波先生連連說「不！」，「難道不應該是『一夫一妻』制嗎？」 「當你和一個人相處了62 年，那他（她）肯定像你的家人一樣。你很難去選擇別人，因為你們互相之間會非常忠誠。而且我也不認為專註一個品牌有風險。因為保時捷屬於那種稀有的個性化品牌，不管市場怎麼變，它都是最好的選擇，並且雙方都持續保持穩定的增長。所以目前我們並不考慮與其他品牌合作。」奕波先生解釋道。
所有保時捷中心與保時捷跑車從外觀上看都一樣，能夠看出差異的是硬體的創新與人員服務的專業度。這也是捷成在旗下各個中心基礎設施建設和人才發展方面持續投入大量資源的原因，確保能提供市場上最優質的售後服務。在人才方面，捷成汽車在2016年就投入了超過800萬港元用於員工培訓，進一步提高員工的專業知識和客戶服務能力。保時捷有一套嚴格的全球專業技師認證制度，目前為止，捷成汽車已經招聘和培訓了30名保時捷認證的金、銀牌技師，佔全中國保時捷經銷商約20%。這也是捷成能為顧客提供最高標準維修質量的保證。
奕波先生和何佩珊女士均表示，捷成的制勝戰略首先就是聚焦員工們的發展，激勵他們，尊重員工的個人發展。
比如捷成每年都會邀請金銀牌技師帶著他們的家人到海外旅行，給予優秀員工「意外驚喜」，幫助他們實現夢想，也讓員工感受到企業真誠對待員工的態度。如先前公司就曾邀請表現優異的員工到國外旅遊，觀看阿森納的比賽、勒芒賽車比賽等。
「創新驅動」是捷成每一位高管始終掛在嘴邊的一句話。當下年輕人喜歡通過移動互聯網了解產品，捷成就計劃攜手保時捷在廣州建設全亞洲第一間保時捷數字化展廳，滿足更多車主們的需要。
消費者們對賽車感興趣，捷成就把保時捷的服務中心改造成勒芒賽道的概念，用新創意吸引客戶。
「我們所做的一切，都是圍繞客戶滿意這一件事。」奕波說。
事實上，不僅在汽車、飲料、消費品等面向C端用戶的領域，捷成堅持創新驅動。在工業領域，面向B端用戶，捷成亦如此。
捷成工業自動化設備與服務總經理張淑嫻女士
捷成工業自動化設備與服務總經理張淑嫻女士說，中國進入WTO之後，市場發生了顛覆性的變化，捷成密切關注中國的商業環境變化，特別是城鎮化、數字化進程。捷成的工業業務單位，不只做產品，它更注重協助客戶和夥伴在可持續發展、效率、生產力以及投資回報率等方面實現提升。想客戶之想，解決客戶所需。當手機成為生活中不可或缺的重要產品時，捷成在工業解決方案領域也特別重視通過手機App來提升生產效率，解決客戶的問題。
於保平博士認為，捷成今天的成績，抓住了中國消費升級的新趨勢，服務客戶幫助旗下的品牌開拓中國市場，秉承了發現價值、創造價值的原則，幾大業務單位彼此協同，將「成就成功」這一理念落實到了具體的人和具體的業務發展上面。
「當下，捷成抓住了消費升級的巨大商機，讓我們的父母這輩人都接受了像戴森這樣的高端家電產品，解放勞動力。如今中國市場的變化太快了，三個月或者半年可能就會有很大的變化，捷成能否持續為消費者提供『驚喜』性的產品和服務，時時把握消費新需求，是機會也是一大挑戰。」於保平博士如是說。
中國經營者俱樂部會員在上海閔行保時捷中心合影留念
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