張瑞敏和馬雲有個一致的意見：企業一定不要成為帝國，因為……

張瑞敏說，模式探索要有現實回報，他不能成為悲劇英雄。

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文｜《中國企業家》記者梁宵

編輯｜徐曇攝影｜史小兵

創立3年後，雷神的年營收達到了14個億，並在2017年9月20日掛牌新三板。

海爾是雷神的控股股東，在張瑞敏（海爾集團首席執行官、董事局主席）提出人單合一的主張8年後，海爾從一個體態臃腫的大組織變身為集合數百家小微企業的「創業平台」，之後4年的時間，這個平台上孵化出的200多家小微公司漸趨成熟：超過100家年營收過億，52家引入風投，18家估值過億，5家估值過5億，2個小微估值過20億——雷神就是其中的佼佼者。

在近十年的爭議和質疑中行進至此的張瑞敏，想必內心五味雜陳。在9月20日「首屆人單合一模式國際論壇」開幕式的發言中，年屆70歲的張瑞敏特意選了一條用不同的語言和文字寫滿「謝謝」的領帶，台下是來自於全球的海爾創業者。

對於海爾來說，成功似乎還言之尚早。張瑞敏在與秦朔對話的時候也提到，「大家預測物聯網市場會在2019年或者2020年引爆。海爾會不會成為全世界第一個引爆的呢？如果是，這12年真的是非常有價值；如果不是，那就相當於中場傳球傳帶非常精彩但不進球，白搭了。」

很多人稱張瑞敏為企業家中的哲學家，他熱愛讀書，以每年100多本的閱讀量更新著自己對企業管理和商業變遷的認識和思考，藏書多得甚至需要青島圖書館的分類員來幫助打理。他曾經推薦過《失控》，凱文·凱利在這本書中提到，相對於利用一個智商超群的、體積龐大的機器人進行太空探險計劃，不如釋放成千上萬的、智能平常的小機器人更為可行，儘管前者處理能力更強，但行事笨重，反應遲緩，而後者則靈活敏捷——當然，這種去中心化的分散式架構同樣面臨失控的風險。

這也是過去的十年間很多人對海爾的擔心——失控。從2005年人單合一的推行開始，海爾經歷了相當長時間的混亂，一段時間內海爾人員增加，效率減慢；2013年，海爾砍掉了有著一萬多人的中間管理層，營收一度停滯，質疑聲席捲而來。「他希望成為世界級的管理大師，但是將整個海爾置於實驗室中是不是太冒險了？」一位資深的家電專家曾對《中國企業家》記者指出。

就像一個自然的生態系統初建一樣——從混亂無序到平衡後的自生長，海爾生態也開始慢慢煥發生命色彩：2017年上半年，青島海爾營業收入同比增長59%，「除了購併GE這個因素之外，各個小微高速增長也是一個非常重要的原因。」

張瑞敏說，模式探索要有現實回報，他不能成為悲劇英雄。

消滅「中層」管理

2013年的時候，凱文·凱利在海爾待了兩天，提出一個建議：海爾一定要變成互聯網企業——互聯網帶來的是生態，而不應該再是科層組織。

當時，海爾「人單合一」已經實踐了8年的時間，「人」是員工，「單」是用戶，「合一」就是把員工和用戶連到一起。理念沒有錯，不過正如張瑞敏說的，「新酒必須裝到新袋子里，不能裝舊瓶。」科層制度束縛下的企業正如舊瓶，無法容蓄互聯網時代對創新的要求，1985年的張瑞敏怒砸冰箱是為了強調質量的意義，而此時他要砸掉的，正是禁錮企業的科層制度。

海爾由此形成了這樣的架構：只有三類員工，平台主、小微主和創客，每個員工都是一名創客，員工自由組合，在內部搶單競聘成為小微主，張瑞敏希望每一個員工都能成為自己的CEO，但這個位置並非一勞永逸，如果項目運行過程不理想，CEO難以勝任，就會遭到淘汰。

2015年，張瑞敏把這個「科層變網路」的模式帶到了維也納的第七屆彼得?德魯克全球論壇上，一直在管理理念上先行先試的海外企業家都覺得「不可思議」、「太激進了」：把科層制去掉了，企業還怎麼管？員工聽誰的？

一個例子可以作為回答，海爾原來有一個1000多人的部門，專門用來對市場接觸部門作出評價，但效果並不明顯；後來這1000多人的團隊全部去掉，比如原來物流配送要費盡心力去跟蹤用戶反饋，現在不需要了，如果沒有按時送到，訂單全部免費，誰造成損失誰來賠——直接從企業評價變成了用戶評價，責任方也具體落實到個人和團隊，連原來互相推諉的風氣也破除了。

相比於自上而下的「正三角」的管理架構，自下而上的「倒三角」管理生髮出了自組織、自管理的模式，張瑞敏和馬雲曾經討論過這個問題，並就此達成了一致的意見：企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統，因為帝國一定會垮掉。

生態的特徵就是互聯、共生、包容。目前，海爾以三大平台來構建這個生態，一是互聯工廠COSMO平台，藉助8大互聯工廠實現大規模定製；二是共創共享的大順逛平台，通過線下專賣店、網店、微店的「三店合一」將產品和服務深入到社區，海爾目前已經發展了60萬家微店，河北省一家火鍋店的老闆通過微店獲得的收入甚至超過了火鍋店；三是社會化創業平台海創匯，集結內外部部的創新力量。

「要麼擁有平台，要麼被平台擁有。」這句話張瑞敏一直掛在嘴邊，如今已經成為海爾內部的共識。而張瑞敏希望在人單合一的模式之下，成為能夠吸納更多具有交互價值的產品、服務的物聯網平台；不過正如一個生態系統的形成要幾萬年，甚至幾百萬年，海爾生態的構建也才剛剛開始。「過去十二年是逐漸摸索的，現在的目標很簡單，就是通過人單合一讓海爾第一個在行業實現物聯網。」

放權是必經之路

相對於2005年外界的普遍不解，越來越多的企業實踐證明了「人單合一」的必要性。

1889年創立的米其林公司就是一例。在一百多年的發展歷史中，這家企業被看作是行業創新和管理典範，但是2012年的時候，他們發現傳統模式已經觸及天花板——工廠的流程效應已經發揮到最大，再進一步提高生產力就只能依靠顛覆性的變革，因此他們把一家工廠里的組長取消，讓工人自我管理，兩個月後的結果讓集團總部的人大吃一驚，工人的主動性和責任感超出了所有人的想像，這也促使他們將實驗工廠的範圍擴大到6家，並且有更多的業務部門自願進入到實驗中。

這暗合了張瑞敏一直以來的判斷，在他看來，傳統的經典管理理論有3個：泰勒的科學管理理論造就了今天的流水線生產模式；馬克斯.韋伯的科層制形成了今天企業的金字塔組織；法約爾的一般管理理論構建了企業的管理職能部門布局。但今天看來，流水線適應不了個性化趨勢，科層制解決不了去中心化，一般管理理論不符合互聯網時代零距離的需要。「這3個理論今天已經不太適用，或者說要改變。」

但理想模型卻不可能一蹴而就。米其林的負責人就指出，「在哪些方面、以什麼樣的方式讓員工自我管理？現在是否是理想模型呢？我不知道最後結果怎樣，集團內部也說不清楚，但歸根結底，如果我們不相信這些員工，我們就會犯錯誤，相信員工，像是一個大的賭注，但對我們的未來有好處。」

張瑞敏賭的，也正是海爾的未來。一家初創企業天生帶有創新和顛覆的因子，相比之下，一家大企業則會不自覺地陷入到慣性發展之中，被官僚主義捆綁。一直強調「day 1」的創新文化的亞馬遜創始人貝索斯就有一個著名的「兩個披薩原則」，即一個有活力、有效率的團隊人數，應該控制在兩個披薩夠吃的範圍之內。

海爾的小微生態也是如此，一個小微企業內部擁有全部的職能部門，可以根據市場和用戶情況快速作出反應——這樣才能真正實現人單合一。「老子的《道德經》有一句話『大制不割』，意思就是說，所有的機制是一個系統，是完整的，不能把它割得七零八碎，否則，看不到整體、總的面貌。」張瑞敏說，如果一個企業管理有問題，找一個諮詢公司來諮詢，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是採購的……所有部門都有責任，但是，根源到底是什麼？可能找不到。

這一套由中國傳統文化生髮出來的管理哲學是否也適用於西方企業呢？

」『人單合一』的本質是讓每一個人發揮他自己的價值。也就是康德所說的人是目的，不是工具。這是最核心的一點，對每一種文化下的企業都應該是適用的。只不過是在不同的國家，可以採取不同的措施。」張瑞敏說，「根據我們自己和很多企業的探討和海外實驗，想要實現人單合一，那麼第一個就是領導人要認同改變的必要性，第二個必須要自下而上地推進，員工要有積極性，領導要做的就是樣本先行，先找一個容易做成功的，然後向其他部門和領域推進。」

而在倫敦商學院教授倫敦商學院教授加里·哈默看來，其他企業不能、也不應該照搬海爾的模式，「這是海爾在12年內不斷演變、推導中探索出來的，如果只是拿出其中的一點來實踐是很難成功的。」他講到不久前和福特交流時的一個小故事，福特與豐田的對標在20年前就開始了，但直到最近才發現豐田模式的關鍵所在。第一個五年，福特派出學習的人員反饋說豐田效率很高，管理很好，但福特內部不相信，之後看到豐田的成績之後，又認為只有在日本的文化情境下才可以發揮效果；再之後，豐田的模式在越來越多的西方企業裡面落地生根，福特看到之後開始重新學習，找到諮詢公司去做調研，但是卻不成功，最後才發現，豐田模式之所以行之有效，關鍵在於要給基層員工放權，但福特自身卻層級太多——如此漫長的過程之後，福特才發現真正需要改進的重點是什麼。

而這一點也構成了很多企業模式變革的障礙。2016年來海爾參觀的企業超過1萬家，他們都想知道「人單合一」的改革要如何啟動，張瑞敏直言不諱地告知要將三權：決策權、用人權、薪酬權還給員工，「如果做到這一點大概可以有一個很好的開始，但他們卻說做不到，『如果三權都沒有了，用什麼控制員工』？」

值班編輯：劉佳玲

審校：陳睿雅

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