英得爾史傑君：學霸型企業家如何領導企業成功轉型
「價格比去年同期上漲了50%，但銷量卻是去年的3倍。」這是今年京東618電商節期間，生產高端車載冰箱的廣東英得爾實業發展有限公司交出的成績單。
德國壓縮機、可達-18℃的超強製冷能力、航天級抗震技術以及節能環保等優點，都可能是吸引大批消費者買單的原因，但英得爾掌門人史傑君博士認為，這兩年的銷量飆升主要是因為英得爾把握住了國人消費升級、汽車普及和自駕游的大勢。
當然，英得爾的營銷戰役也做得極為出色。「愛上自駕游，從一台英得爾開始。」這句廣告語很自然地讓人將英得爾與車載冰箱聯繫起來，並且把英得爾車載冰箱作為一次愉快的自駕游的標配。「我們就是要不斷地告訴大家，英得爾就是車載冰箱，車載冰箱就是英得爾」，史傑君說，英得爾營銷戰役的目的就是「佔領消費者的心智」。
「佔領消費者心智」是定位理論的核心觀點。正如定位理論之父特勞特指出的：定位不是對產品要做的事，而是對預期客戶要做的事。換句話說，要在預期客戶的頭腦里給產品定位，確保產品在預期客戶頭腦中佔據一個真正有價值的地位。
而這，正是從2015年到現在，史傑君帶領英得爾所做的事情。
「未來4年投入10億廣告費用」
1967年，義大利indelB公司為了解決熱愛旅遊的義大利人旅途中食物儲存的問題發明了人類歷史上第一台車載冰箱，從此開啟了路上冰鮮時代。此後的50年間，indelB公司的產品不僅供應給賓士、奧迪、凱迪拉克、豐田、沃爾沃等一眾知名汽車品牌，還被美國國家航空航天局裝入太空梭帶入太空。
2005年，史傑君在廣東中山成立了indelB的合資公司英得爾，為其OEM車載冰箱。但順風順水的日子並沒有持續幾年，受2008年國際金融危機的影響，2009年英得爾的銷量從原來的10萬台銳減到2000台。此後，史傑君嘗試過通過多元化拓展來擺脫困境，生產過酒櫃和抽油煙機，也投資過貿易公司和藥廠，結果都不太理想。
在這失落的5年里，向來以學霸知名的史傑君一直沒有停止讀書和學習，一路從EMBA管理碩士讀到經濟學博士。或許是潛心攻讀讓他理清了思路，又或許是中國汽車市場的爆髮式增長讓他重新看到了希望，到2013年，史傑君帶領英得爾重新回歸主業，再次專註做車載冰箱。兩年後，英得爾開始在品牌上發力，將目標設定為車載冰箱領域的「世界第一品牌」，計劃用5年左右時間將公司規模從目前的不到4億人民幣做到50-100億。
以美國市場營銷協會（AMA）為代表的傳統營銷理論認為，品牌的目的是「藉以辨認某個銷售商或某群銷售商的產品或服務，並使之同競爭對手的產品和服務區分開來」；但定位理論對品牌的定義卻更為直截了當：品牌就是某個品類的代表可者說是代表某個品類的名字，建立品牌就是要實現品牌對某個品類的主導，成為某個品類的第一。只有當消費者一想到要消費某個品類時，立即想到這個品牌，你才算建立了品牌。
就像一提到披薩人們就會想到必勝客，說到漢堡就會想到麥當勞和肯德基一樣，史傑君希望英得爾能成為車載冰箱的代名詞。而一旦搶佔了這個制高點，回報將極為豐厚，今年618的戰績就是一個絕佳的註腳。
儘管在技術上，英得爾的產品已完勝那些價格便宜但製冷效果不佳的半導體車載冰箱，但史傑君認為，「我相信技術不是核心競爭力，品牌才是企業最大的護城河。」
但品牌的建立從來都不是一件容易的事，它需要企業長期的、有計劃地對消費者進行不斷的刺激、宣傳，才能在其心中形成牢固的品牌形象。而這個「佔領消費者心智」的過程離不開大手筆的營銷資源投入。目前，中國車載冰箱的市場容量並不大，總共100多萬台，但史傑群打算用4年時間，在這個市場里花費10億左右的廣告投入。他認為，「連接顧客心智，廣告媒體投放是一個最重要的渠道。」
大手筆背後的大思路
這樣的大手筆最終能否值回票價？
史傑君似乎並不為此擔心。他的這一決策，是基於對中國商業環境趨勢演變的判斷：「過去30年，中國企業的發展主要靠生產力推動，企業競爭的護城河是效率」——企業之間比拼的是誰生產的產品多，誰生產的效率高；但在人口和資源紅利日漸枯竭、產品同質化和嚴重產能過剩的今天，「原來的護城河已經消失，這個世界的玩法已經變了，未來20年，企業的發展主要靠創新和市場來推動，品牌才是決定企業生死的關鍵點。」
人們都在感嘆中國製造的利潤薄如刀鋒，很多企業還在像過去那樣一門心思在成本節約上下功夫，希望能以價格殺手的身份去碾壓競爭對手，但英得爾已經走在另一條路上。「現在想要在單位材料成本上降低5%是很難的，但一款產品售價從1399漲到1999，消費者照樣願意買單，因為在消費升級的大趨勢下，這個新價格完全在消費者同一個支付能力範圍之內。」史傑君認為，優質優價才會形成一個健康的正向循環的這程，通過品牌優勢獲得的溢價可以使公司有更多的資金用於設計、創新和打磨產品，以及營銷和消費者溝通。
史傑君認為，中國消費市場已經進入了一個「新奢華時代」。英得爾的主力目標消費者是2億左右的城市精英階層，他們尚未步入奢侈階層，卻對生活品質開始講究。「他們希望對自己好一點，可能買不起幾百萬的豪車，卻支付得起一支100元的牙刷，和一個3000元的電吹風。」
有點錢、有點閑，這一人群也是國內自駕游的主力，「現在中國的汽車保有量是1.6億，到2020年將會達到2億。中國去年自駕游達到14億人次。」所以，雖然當前車載冰箱的市場容量只有100多萬台，但史傑君對這個市場的增長潛力充滿了信心。
市場培育和推廣的工作已經在高效地推進。從年初開始，在「愛上自駕游，從一台英得爾開始」的經典廣告語之下，英得爾通過與各類媒體和車友會、越野俱樂部、親子游等社群合作，極大地提升了品牌知曉度和美譽度。
從企業級和消費級市場上頻頻傳來的捷報讓英得爾的新戰略增加了信心：2015年英得爾成為豐田汽車合作供應商，2016年成為凱迪拉克和比亞迪汽車一級供應商；2015年、2016年連續兩年天貓平台高端車載冰箱銷量第一；2016年英得爾車載冰箱在京東平台高端車載冰箱佔比份額高達89%；2016年，全國高端車載冰箱零售銷量第一。
一個企業家的自我修鍊
從OEM到打造品牌，從B2B到B2C，是當下眾多民營企業都在做的轉型功課。史傑君認為，企業轉型成功的關鍵是企業家思維模式的改變，企業家需要從原來以關注生產為主的內部思維轉化為以關注顧客為主的外部思維。另外，企業家要提升自己領導變革的能力，這樣才能直面轉型期的三大挑戰：「第一是能不能說服團隊跟你『上下同欲』；第二是有沒有毅力去堅持，不能一會兒東一會兒西；第三是要做到利益分享。」
在戰略方向確定之後，管理效率和執行力便成為企業經營成功的關鍵，但是改善管理效率和提高執行力是一個苦力活，史傑君將之比喻為攀岩，不僅僅需要時間與毅力，還要擁有自己的「繩索」。
所謂「繩索」，即企業上下共識的理念體系。其中的願景、使命與戰略，猶如固定繩結的釘子，承載整條繩索的重量，固定方向，不管外面風吹雨打，團隊非常清楚自己的目標，永不偏離，敢於取捨；價值觀與文化，猶如攀爬的繩索，拴住目標，讓所有力量聚集在一起；管理體系與管理流程，猶如繩索自鎖器，當你向上爬了一步時，不會滑下來，所有改善可以得到固化；人力資源機制與制度，則保障攀爬需的體力、毅力、能力與動力。
在英得爾，這條「繩索」就是2016年總結推出的《英得爾公約》。《公約》從以上幾個維度清晰地定義了英得爾公司的「攀爬系統」，指出公司的願景是「讓車載冰箱成為汽車標配，使汽車出行更健康」，公司的使命是「成為車載冰箱行業領導者，不斷更好滿足客戶需求」，同時闡述了到達這一願景所需的戰略路徑、核心價值觀和人力資源體系指導原則。
英得爾管理團隊也一直在通過各種管理機制和管理辦法將《公約》落到實處。例如，本著「以奮鬥者為本」的文化理念，公司制定了相應的鼓勵價值創造的股權激勵方案。根據《公約》精神，公司成立了持續改善委員會，持續提升組織能力。
史傑君向記者講了一個小故事。前不久公司一位生產一線的班組長受到了懲罰。他管理的生產線多生產了幾十台冰箱，又自作主張給這些多生產的產品貼上了「待修品」的標籤，讓它推遲到第二天入庫，這樣他們就可以在第二天減少一些工作量。這種行為違反了《公約》中的誠信原則，作為懲戒措施，這位班組長被降職為普通工人。
作為一名學霸型企業家，讀書和學習是史傑君最大的愛好，戰略定位的課程已經參加了5次，「同樣的課。但每一次我的感覺都不一樣，總能學到新的東西。」他要求自己每年至少精讀10本書，最近的閱讀興趣則集中在了營銷學和領導力方面。
其中，他特別向朋友們推薦領教工坊與華章圖書聯合出版的《正念領導力》一書。他說，這本書提醒自己從忙忙碌碌的「自動導航模式」中跳脫出來，給自己留出時間與空間，來做「內觀」與「深度聆聽」。按照作者的總結，從專註力、心智清明、創造力、同情心這四個維度持續修鍊，相信對每一位領導者都會大有裨益。
史傑君說，他要真誠地向類似於《高效能人士的七個習慣》《定位》《正念領導力》這樣的好書的作者表達感恩。這些書籍真正地幫助自己轉變了思維，提升了自己的領導力，幫助他更好地帶領團隊去實現英得爾車載冰箱成為汽車標配的理想！
組員說
領教工坊不是一個傳統的學習型組織。參加領教工坊兩年多以來，我不僅學習到很多實用的管理理論和工具，組員之間相互分享的實踐經驗更是讓我受益良多。領教工坊也是一個很好的「企業家發酵器」，與各位組員兄台們以及領教在一起的時候，會不經意間得到很多啟發和感悟，這是非常難能可貴的。
成功的企業經營需要正確的戰略以及與戰略配稱的組織管理能力，任何一個戰略如果離開了管理都是空談。組織管理能力的打造需要堅持與毅力，堅持與毅力的素質看似人人具備，但實際上卻是大多數人很難做到的，因此成為一種稀缺的能力。從這個意義上說，管理真的是永遠的藍海。
——史傑君，廣東英得爾實業發展有限公司董事長，領教工坊私人董事會1202組組員
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