數字化時代，傳統思維會讓我們落入哪些陷阱？

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有趣的專家講堂、貼心的項目面對面、精彩的校友分享……昨天，「藍墨水」校園開放日給希望在學業、職場上需求突破的年輕人帶來了一個充實的周末。

今天我們要分享的是復旦大學管理學院管理科學系副教授郁培文在校園開放日上的一場主題演講——「數字化時代的變革之路」。

我們所處的這個時代，從互聯網到移動互聯網，再到人工智慧、虛擬現實，數字技術發展迅速。那麼，我們應如何把握數字技術帶來的機遇呢？郁培文副教授通過4個生動的故事，引發我們思考、給我們啟示。

1

黃石公園大火給我們的教訓是什麼

【故事】

黃石公園曾經發生過一場大火。1988年的7月22日，幾個伐木工在黃石公園附近的一個森林公園抽煙，其中一人不小心將沒有熄滅的煙頭丟到草叢裡，引起了大火。這場大火在最初幾個小時之內燒毀了將近兩平方公里的森林，在接下來兩個月時間裡，連同其他一些獨立的小山火，共燒毀了黃石公園將近3000平方公里的森林，面積超過了黃石公園面積的三分之一。

從森林公園的管理人員到環境學家、政府高官，他們對於何時介入熄滅這場大火，以及如何熄滅這場大火，有很多分歧。在火勢蔓延的前幾周，黃石公園的管理人員允許多處獨立的山火燃燒，似乎覺得這些小火不足以造成多大的影響。

直到9月10日，這場大火燒毀了3000平方公里的森林之後，黃石公園的管理人員才決定把公園關閉，不再面向公眾開放。9月11日，黃石公園迎來第一場大雪，大火慢慢熄滅。

【分析】

從故事中我們可以看到，管理這場大火有三個很重要的特徵：一是這場大火是由一些相對比較良性的誘引導致的，包括煙頭、不起眼的小山火；二是管理人員沒有做出比較積極的反應；三是管理者之間在如何熄滅大火上存在爭議與分歧。

這三個特徵，在數字化時代也同樣適用。

第一，良性的開端。YouTube最初只是幾個朋友為了在網上比較方便地找到某些事件視頻而成立，從而開啟的視頻分享網站這個行業。Napster也是最初幾個朋友為了能夠更好地分享音樂文件而建立，但對整個音樂行業的影響是巨大的。Facebook最初是一個哈佛的學生為了讓同學們評判一下班上女生誰長得更漂亮而成立。這些事件往往開始的時候都是一些比較小的開端，但是最後有著非常大的影響。

第二，管理者的漠視和反應的遲鈍。Netflix的創始人之所以創立這個公司，是因為延期歸還租借的DVD時需要交40美金的費用，他覺得這個費用非常不合理，所以才建立了Netflix。當時Blockbuster公司每年收入超過50億美金，管理層覺得這樣一個小的DVD租賃企業不足以構成任何威脅，所以他們沒有做出任何反應，而等他們開始應對時已經晚了，直到2010年，Blockbuster申請破產。

第三，爭議和衝突。現在有各種各樣新的數字技術出現，一個公司應該採取什麼樣的策略應對這樣數字化的變革，這一點爭議非常大。很多行業的進入門檻降低了，在這個人人都可以參與的時代，該怎麼脫穎而出，該怎麼盈利，看起來好像有無數種可能，但哪一條道路才是正確的？

從剛才管理黃石大火的故事當中，我們可以看到這三點好像是任何一個在面對數字變革的企業應該需要注意的，或者應該需要避免的這三點。

但其實這三點，都是錯誤的。

從黃石公園的大火里得到的真正的教訓是什麼？

第一，所謂的良性開端，其實並不是特別重要。在1988年之前因為煙頭、閃電引起的黃石公園的火災有1000多次，但只有1988天夏天那場非常嚴重，為什麼？因為1988年的夏天是黃石公園112年歷史上最熱、最乾燥的夏天。所以我們關注的其實並不是誘因，而是什麼樣的因素能夠使得這個誘因或者事件廣泛傳播。這需要認識到「用戶之間的聯繫」。

第二，黃石公園管理人員漠視、無能、玩忽職守？「不滅火」的決策其實是刻意的，是理性的，也是當時最好的決策。在20世紀中葉，很多環境學家、科學家包括護林人員得到一個統一的結論：森林大火可以造就營養物的再循環，維持生態多樣性，我們應該讓它在可控的範圍內繼續燃燒。所以不能只看見被燒毀的樹木，而要看到更廣闊的契機。這需要意識到「產品之間的聯繫」。

第三，分歧和爭議其實是很自然的。我們之所以對管理者之間的分歧感到不安，原因是我們在做決策時，經常希望能夠找到一個正確的答案，正確的道路。但其實我們常常忘掉所謂正確的決策都是依賴於具體的情境。這需要意識到「企業決策之間的聯繫」。

【管理學啟示】

這和現在很多企業面對數字技術變革所帶來的「數字大火」其實非常類似。

首先，企業覺得產品、服務才是最珍貴的資產，所以如果一旦有一些誘因會潛在削弱產品價值時，會不惜一切代價去撲滅這些誘因。

其次，當某些新技術出現而導致產品價值走下坡路時，我們還是不惜一切去維護原來產品的價值。

最後，當產品價值受到新技術或者競爭威脅時，我們總是不遺餘力尋找最佳實踐，想看看這個行業最厲害的競爭者在做什麼，但是往往忘了真正的決策其實應該反映你的具體情境。

這三點是在面對數字技術帶來變革時最常見的反應，而這些反應恰恰是很多企業沒能在數字化變革的道路上成功的原因。破解這三點，需要深刻理解產品之間的聯繫、用戶之間的聯繫，以及企業決策之間的聯繫。

接下來的三個故事會為大家闡述為什麼真正需要關注的是這三個「聯繫」。

2

報紙真的是被互聯網打敗的嗎

【故事】

再過10年，我們還會見到新聞紙嗎？或許很多人會搖頭，原因是我們會在手機、電視、iPad上看新聞，在線新聞更實時、更易於搜索、更多樣，也更便宜，可以支持和用戶間的交互。既然電子新聞相對於紙制新聞有這麼多的優勢，那麼它對於報紙發行的影響是怎樣的？

根據上圖，我們發現報紙的發行量從1945年開始就下降了。1945年收音機出現了，大家可以通過收音機獲取新聞，接著電視機出現了，24小時不間斷的新聞頻道出現了，再然後互聯網出現了。根據圖中趨勢，我們好像很難把報紙的衰亡直接歸結於互聯網。但的確是互聯網讓報紙走向了衰亡，因為互聯網影響的是報紙中的分類服務廣告。

【分析】

雖然對於分類廣告和新聞而言，在線版相對於實體版的優勢幾乎一樣，但是對他們的收入影響是完全不一樣的。

紅色這條線是報紙的發行收入，隨著時間推移、新技術不斷出現，並沒有發生太大的變化，但是報紙上的零售廣告和分類廣告的收入卻出現了斷崖式的下滑。

在線新聞和在線分類廣告與傳統紙製版的新聞和廣告收入差異如此之大，是源於我們消費新聞和消費廣告的方式不一樣，這是來自消費者的選擇行為。

你會選擇什麼樣的新聞來看，更多時候是根據自己的偏好來做決策的。但如果你想賣一輛二手車，你就會去有最多潛在買家的地方發布廣告。這就是所謂的網路效應，越多的賣家吸引越多的買家，越多的買家吸引越多的賣家。我們選擇什麼樣的分類服務廣告，不是個體獨立決策，而是連接的決策，依賴於成千上萬其他人的決策。

蘋果，雖然每一代產品的質量和創新大家都有目共睹，但是很多年蘋果電腦的市場佔有率只有3%。原因呢？因為用微軟的系統的電腦有更多兼容的軟體，可以和更多的人完成協作。蘋果手機也是一樣，它的廣為流行並不完全因為它的質量和創新，因為按喬布斯的話，所有蘋果產品都是革命性產品。

蘋果手機的暢銷，是因為在蘋果開放app store給第三方開發者之後，軟體應用遞增。越多的開發者在app store開發軟體，越多的用戶覺得蘋果手機的價值更大。越多的用戶使用蘋果手機，越多的開發者在app store開發應用。

【管理學啟示】

在數字化變革中，關注用戶之間的連接，你有可能發現其實你處在一個「贏家通吃」的競爭環境中，每個用戶都是你的營銷人員，很多時候擁有「用戶連接」的重要性遠遠大於產品的質量。

3

數字音樂火了，演唱會也火了

【故事】

下面這張圖顯示的是CD銷量隨時間的變化情況。

1999年，一個叫Napster的音樂分享軟體公司成立了，之後很多人可以通過Napster分享音樂。2001年，CD的銷量開始下降。唱片公司覺得這個軟體助長了盜版行為，所以不遺餘力地打擊Napster。實際上CD銷量的下降有另外一個更加簡單的解釋，因為在2000年左右，音樂載體發生了變化，人們沒有必要在CD上聽音樂，可以聽MP3。每次新的音樂載體出現，舊音樂載體的銷量必然下降。

【分析】

銷量下降的原因決定了唱片公司採取的策略。如果是因為互聯網導致了盜版的猖獗，那麼比較正確的戰略反應是僱傭更多的律師打擊盜版。但如果是音樂載體發生變化，你的策略應該是去關注在新的數字媒體下，有什麼新的機遇。當音樂從CD轉到MP3時，會帶動一些行業的發展，例如：MP3播放器、iPod、數字音樂的銷售、寬頻服務供應商，另外還有演唱會門票。

由上圖我們可以發現，2000年後演唱會門票價格的增長遠遠超過了通脹。二十年前演唱會門票便宜，是作為歌手賣唱片的宣傳和廣告，目的是吸引觀眾聽完演唱會後繼而購買CD。但是2000年以後，因為數字音樂的價格便宜，易於傳播，很多「免費」的數字音樂反而成為歌手的宣傳和廣告，增加了觀看現場表演的需求。

這張圖裡面我們畫出了所有的實體唱片的銷量、數字音樂的銷量、演唱會的收入，包括iPod上賣的這些音樂收入，其實整個行業的價值變大了。如果能夠看得更廣一點，行動更早一點，那麼人們可以從這些臨近領域獲取到更多的價值。

怎樣從臨近領域獲取價值？有一個非常基本的經濟學的概念：互補品。任何可以增加產品價值的商品就是它的互補品。比如熱狗和蕃茄醬，車和路，硬體和軟體。

在決定競爭策略時，我們希望可以將替代品變得更加昂貴，將互補品都變得越便宜、越廣泛存在，從而增加對我們自己產品的需求。這個概念可以解釋很多科技巨頭間的競爭策略。

例如蘋果的主要利潤來自硬體，因此對蘋果來說，所有的軟體、音樂、電影，這些內容服務越便宜越好。而微軟基本上大部分的利潤源於軟體，所以對微軟來說，所有的硬體越便宜越好。谷歌主要的利潤來源廣告，對於谷歌而言，最好所有的硬體、軟體、內容服務都是免費的。

互補品和替代品除了自然出現的之外，和公司決策也有很大關係。例如對於一個買了紙製版《哈利·波特》的人來說，如果你的電子版和紙製版可以分別提供一些不同的信息，其實會讓大家對這兩個產品都感興趣。

【管理學啟示】

在數字時代，產品之間的聯繫是無處不在的，這不僅是用戶選擇的結果，也是從企業角度設計的結果，如果能夠比較有創意地設計產品，其實可以創造更多的互補品，當然這需要對產品的用戶體驗有非常深的了解。

對因數字技術而受到挑戰的企業而言，就算產品不是最優質的，但如果控制了一個最關鍵的互補品，其實也可以讓企業發展得很好。

4

《經濟學人》為什麼在iPad出現後才有電子版

【故事】

下圖是Schibsted（挪威最大的媒體集團）和The Economist（經濟學人）的在線策略。

兩個集團應對數字技術的策略是完全相反的：一個快，一個慢；一個分離，一個整合；一個是outsider，一個是insider；一個免費，一個付費。如果一行一行的看，我們很難理解為什麼如此成功的兩個媒體巨頭，卻採取了完全不同的在線策略。然而，如果把一列看做一個整體，我們會發現，他們的策略之間都是有聯繫的、合理的。

【分析】

經濟學人提供的價值在於對內容的管理，它提供的價值是每周給讀者一個對世界各地政治，經濟，文化等等大事的觀點和看法。在經濟學人中，每篇報道沒有署名，因為不是出自於一個記者，而是來源於所有編輯辯論討論之後的觀點匯總。拿出一篇50年前的經濟學人的文章，跟這周的經濟學人的文章做對比，你會發現用詞，風格以及給你帶來的感受很有可能是一致的。

所以當互聯網來臨時，快速的不斷更新的文章不符合經濟學人的價值主張，所以他們的確沒有什麼「互聯網戰略」，也沒有什麼數字產品。然而當iPad出來後，經濟學人反應卻很迅速，因為他們認為坐在沙發，拿著iPad向後仰這種用戶體驗和拿紙質版的雜誌非常接近，因此很快地推出了經濟學人的iPad的電子版。

所以，做決策的情境非常重要。數字化變革中，我們總是求新求快，關注行業的最新的最佳實踐，但是常常沒有思考這些實踐與自己企業其他決策之間的聯繫。比如，到底免費好還是收費好這個問題，其實沒有什麼意義。因為定價的決策，取決於你其他的市場營銷決策和運營決策。每一個決策都是有利有弊的，一個決策在企業A適用，不代表在企業B也適用，這取決於企業B能不能提供讓這些決策發揮作用的環境。

【管理學啟示】

本質上而言，企業的決策之間都是有聯繫的，如果這些決策之間的聯繫相互契合，不僅能產生1加1大於2效果，同時競爭對手也很難照搬。因為只效仿一個決策，無法發揮這個決策的最大效果。如果把所有決策一起照搬，不僅成本高，同時也不一定符合其價值主張。這些連接的企業決策正是企業真正的戰略優勢的來源。

在企業做戰略決策時還有一個比較常見的陷阱，就是請每個部門的領導提出一兩條改善部門績效的建議，然後把所有部門的建議匯總，研究哪些建議能夠給企業帶來最大效益，這就是下一年的戰略決策。

但當每一個職能部門在考慮自己利益最大化的時候，很有可能無法看到自身決策與其他部門決策之間的聯繫。所以這種由下而上的方法很大程度上忽略了企業決策之間的聯繫，如果可以在最初制定好頂層的戰略，再將戰略拆解成每個部門的目標，相對而言可以使得企業的各項決策更有機的契合在一起。

【課堂總結】

在面對數字化變革的時候，傳統思維是研究如何提供更優質的產品，關注企業的核心競爭力，以及不斷地效仿最佳實踐，但其實更應該關注的是用戶之間的聯繫、產品之間的聯繫，以及企業所有決策之間的聯繫。用一句話總結就是：Not content and product, but customers and connections.

教授簡介

郁培文

復旦大學管理科學系副教授，研究方向：運營管理，數據科學，科技與媒體。

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