房企沖千億，一要學中梁、旭輝、陽光城搶人才建團隊！二要搞一個好食堂？

根據克而瑞的數據，今年1~8月，銷售額上千億的房企已達8家。可以預見，到年底會有15家左右的房企進入千億軍團。

這還不算什麼。據不完全統計，截止目前，已經有上百家房企宣布要在未來的三五年內沖千億，讓人覺得中國的房地產市場都不夠用了。

顯然，不是每一家雄心勃勃沖千億的房企都會成功。明源君與不少准千億房企（已經逼近千億或準備沖千億的房企）的中高管聊，他們多數認為，一支匹配的人才隊伍尤其重要。甚至很有可能是制勝的關鍵。

可是，現在大家都在瘋狂挖角，人才也顯得很不夠用。雄心勃勃的准千億房企們，要怎樣才能打造一支千億軍團？

01

500億之下是量變，之上要質變

想要衝千億，先要做好人才儲備

說起房企中的黑馬，陽光城無疑是非常耀眼的一匹。陳凱時代的陽光城，創造了3年10倍的神話，刺激了一大票閩系房企的神經，以及隨後的強勢崛起。

來源：公開資料、明源地產研究院（註：2020年為預測值）

最近，陽光城再次備受行業矚目是因為「雙斌」的陸續加入，以及3年沖3000億的雄心壯志。

當年，陳凱加盟陽光城的「條件」之一就是要將陽光城的總部從福州搬到上海，因為上海是人才高地。前不久，「雙斌」入職陽光城後的「首秀」上，談及陽光城掌門人林騰蛟對自己的期許，朱榮斌說，林騰蛟希望他在陽光城辦一個最好的食堂，搭建一個最優秀的人才團隊……

理由很簡單，搶到了行業稀缺的優秀人才，就等於搶到了地和錢。之所以要辦好食堂，是因為管住胃，食堂就已經不是食堂，而是老闆對員工的愛和尊重！這有助於留住千辛萬苦挖來的優秀人才。

這毫無疑問是沖千億的正確姿勢。包括萬科在內的不少房企都經歷過「500億魔咒」，有些之後突破了，有些現在還趴著。

因為500億之下的增長，靠量的積累和成長慣性，但500億之上卻是一個從量變到質變的過程，非簡單地擴大規模就能行。

過去兩年在市場上狂飆突進的准千億房企，往大里說，無疑都源自於戰略（擴張的邏輯大體類似）的成功。但戰略是什麼？是正確的城市布局？還是拿到了便宜的地和錢？還是兼而有之。

管理學大師彼得·德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源取得最大回報的過程。

再好的戰略也需要人去執行，制定戰略，組織執行的人是戰略和執行的連接點，是戰略成敗的關鍵。所以，企業的「企」字，是「人在上，人不行則止」。

同樣的市場環境、戰略選擇及定位、資源投入，團隊、組織方式等不一樣。最終結果卻大不相同。一流的戰略三流的執行，不如二流的戰略一流的執行。

最典型的例子是香港的記黃埔和新世界，業務一樣，市場環境一樣，可是差距卻很大。之前有人問過李嘉誠原因，他開玩笑說，主要是他會說英語，所以不怕外國人，請了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，看到的是全球的機會。其他公司格局不夠，發展的局限性自然很大……

王石在其著作《道路與夢想》中曾這樣闡述人才的重要性：「人才是萬科的資本，這是萬科核心價值觀中的一句話，對優秀人才的需求不會只是我們的一日之渴，它事關公司的長遠戰略，百年基業。」

02

良好的開始是成功的一大半

30%靠培養，70%靠選拔

陽光城朱榮斌每天都在面試

按照通常的解釋，企業以追求利潤最大化為目標。對於人才，無非是選用育留。每一項都很重要，但最重要的是選。因為，好的開始是成功的一半！

曾執掌中糧的寧高寧認為，企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。只有一個有某些特質的人才能被培養出來。

明源君接觸的准千億房企，幾乎都強調自身培養人才的重要性，但無論是直接挖角，還是從一張白紙開始培養，對人的判斷和選擇都是至關重要的事。

一、要堅持不懈，不斷快速獵取標杆房企人才，因為留給你的時間不多了

直接從標杆房企挖人，是短平快的方式，也是准千億房企們正在乾的事，因為規模膨脹太快了，光靠自己培養，根本不夠用！

2007年，萬科成為千億級企業指日可待，但管理層只管理、或見識過幾十億、幾百億的企業，當萬科到達千億級時，面臨著誰來管理這家企業，誰來把握這家企業的人才管理、競爭策略、戰略等問題。

對此，萬科採取了走出去的策略，去尋找那些「既見過豬跑、又吃過豬肉」的人。一些在寶潔、百安居、麥肯錫等千億企業中工作過的優秀人才陸續被挖角進入萬科，這為後續萬科衝刺千億做好了人才準備。

陳凱時代的陽光城，總部搬遷到上海之後，即迅速招攬了來自華潤、中海等名企的「八國聯軍」精英人才。選人上，陽光城大力招聘「青年近衛軍」，優先選擇靠近35歲左右的人——只要能力素質合適。

朱榮斌也認為，一個地產公司想要獲得長遠發展，無外乎人才、土地、資金這三個要素，其中，人才是最基本的要素。為此，陽光城廣招各方精英。

其對媒體介紹，加入陽光城之後，他每天都在不斷面試，「一口氣」招聘了20個新建區域的負責人，因為陽光城計劃新進入20個區域。真可謂兵馬未動糧草先行！對於陽光城的人才體系，朱榮斌表示，不管今年陽光城年底業績做多少億，但人力資源團隊，管控體系要符合一個千億企業的標準！

另一匹黑馬旭輝採取的也是「外部招聘為主，內部培養為輔」的策略。為了滿足業務快速發展需要，旭輝圍繞行業精英推出了「獵鷹計劃」以及「摘星計劃」。其中「獵鷹計劃」重點針對行業的高層，解決區域總經理和集團總部高管的人才需求，「摘星計劃」重點針對標杆企業4~8年的MT，解決中層管理人員的需求。

對不少房企來說，這個過程中，會出現反覆的折騰。不少標杆房企的中高管就向明源君吐槽過，自己被一些雄心萬丈的房企老闆挖去為千億目標奮鬥，剛進去時，自己也幹勁十足。可是，一段時間之後，發現還是不行。顯然，這不僅讓被挖者受挫，空降兵傷亡率太高了，這些公司的老闆都會喪氣。

但是，這幾乎是一個必然要經歷的過程，即空降兵和老闆之間相互「洗腦」、磨合，前期的傷亡率一定很高。到後面，存活率一般會慢慢提高。所以，有這種雄心的公司和老闆，要堅持不懈的挖，獵取標杆房企的合適人才，為千億事業加磚添瓦。因為，剩下給你沖千億的時間已經不多了。

二、高標準挑選「子弟兵」的苗子，快速培養、提拔，避免為他人做嫁衣

找到經驗豐富、能力強，而且認同企業文化和價值觀的人才，拿來就馬上能夠用，自然是最好不過的。不過，這只是最理想的狀態。現實中，花了高價挖來的「空降兵」多半存活率不高。

現實中，不少快速擴張的房企，體系、制度、文化的建設是滯後的，一30強房企的總裁就告訴明源君，因為公司規模擴張太快，從萬科挖過來的人，到了他們公司很不適應，覺得公司什麼制度都不健全，沒有辦法做事……這自然呆不久。

上述這家30強房企也在快速補足短板，但需要一定時間。因此，要打造一支能征善戰的隊伍，還要有自己的「子弟兵」才行。

早在1999年底，萬科就提出「新動力」計劃，開啟校園招聘，培養學生作為新生力量，以此補充萬科因規模發展而出現的人才需求。2000年只招了36人，2014年313人，15年共招了1700多人，當年底留在公司的1280多名。

相比2014年末萬科的總員工數40647人，新動力員工的佔比只有3%，有點微不足道。可是，當時萬科一線地產公司的總經理中，新動力出身的接近30%！無疑又是萬科最中堅、最核心的一股力量！可見其提拔的速度很快。

剛畢業的人才，年輕、精力充沛、有衝勁，也肯吃苦，如果長期沒有得到提升，很容易為他人做嫁衣。

陽光城制定了雙向人才機制——除了廣招精英，還通過內部的「光之子」、「光之翼」一系列人才培養計劃大膽使用有能力的新人。

旭輝在人才層面也是子弟兵+行業精英模式。2012年，旭輝建立了自己的素質模型，明確人才標準，建立和完善了人才招聘、評價、盤點、發展和選拔的體系。同時，正式推出「旭日生」項目，並且堅持高標準選擇人才，以培養旭輝未來的中高層後備。

堅持高標準的結果是，2013年的「旭日生」，目前已經有一批當上了部門負責人。其他房企裡面，一個人從入職到成為部門負責人，一般需要五六年甚至更長的時間，但旭輝只需要四年時間，高效人才供應鏈有利的支撐了旭輝過去五年的快速增長，並為沖千億，三千億奠定了堅實基礎。

這方面，中梁地產也是一個非常典型的例子。無論是獵取行業內前30強標杆房企中層以上人才的「獵鷹計劃」，還是校招「棟樑」，都有一套識別優秀的人才標準。這使得其過去3年員工數漲了接近十倍，卻似乎還顯得遊刃有餘。

中梁人才標準

03

用高激勵將團隊綁上戰車

平衡授權和風險

讓精英們既加油干又不瞎干

一群能力強的人在一起，未必能成為虎狼之師。因為，一群人在一起不一定是團隊，可能只是團伙，心在一起才叫團隊！

那麼，心怎麼才能在一起呢？

談到員工離職的原因，馬雲說過兩條為人熟知的原因：1、心委屈了；2、錢沒給到位。其實核心是心受委屈了，因為人家值2萬，你給1萬，心裡肯定很委屈。相反，錢給得到位，一般的委屈還是可以忍受的。

快速擴張的企業里，有大量年輕的中高管，這些人有些是從內部提拔起來的，更多的是從外面高薪挖過來的——這幾乎是不可避免的，組織規模快速膨脹的時候，首先要滿足外部競爭性引進優秀的人才。

然而，如果內部有能力的老員工得不到重用、薪酬少，就會有問題。更甚者，工作三五年的員工，薪水還沒有剛畢業的管培生多，使得老員工很受傷。

對此，旭輝採取的措施是，機制層面優先滿足外部競爭性、逐步解決內部公平性，建立分層分類短中長期相結合的激勵機制。分配方面充分體現高績效，獎優罰劣，拉開差距！表現優秀的，給予高激勵，迅速提拔，並且逐年加大內部提升的比例，不合格的迅速淘汰，旭輝每年的淘汰率高達8~10%！

陽光城在治理上是將「三權分立」做得極為徹底的企業。這種敢於放權的企業作風，給職業經理人提供了極大的施展空間，這也是吸引「雙斌」重要因素。

授權是非常艱難的事。300或500億之後，每個區域甚至城市公司就是一個小王國，比如中梁的區域集團目標是做成200~300億規模的「小中梁」。如何確保「天高皇帝遠」的區域公司既加油干，又不瞎搞？甚至很多部門和層級顯然不行，這會造成效率低下。解決的辦法就是將員工綁上戰車。

有效的激勵制度既能激發員工幹勁，又能解決管控難的問題。2012年，碧桂園推出「成就共享」激勵計劃，次年，公司業績就翻番。

碧桂園出來的朱榮斌當然深諳此道。履新陽光城之後，朱榮斌即將碧桂園的激勵機制帶到了陽光城，並做了本土化改造。其制定的陽光城「雙贏」制度可謂升級版的碧桂園「雙享」制度，在未來拿地、開發、管理和利益等的融合都做出了調整。

未來，所有新項目均將納入「雙贏」體系，現金流回正即可分錢。就是為了將公司利益和員工利益緊密捆綁在一起，實現利益共享，責任共擔，提升企業發展質量——既要擼起袖子加油干，又不瞎搞蠻幹。

中梁在充分授權區域和高度透明的自動核算系統基礎上，形成自己獨特的激勵機制，提出了「事業合夥」、「費用包干」、「成就共享」、「項目跟投」和「專項激勵」等多層級激勵體系。

據明源君了解，不少准千億房企近年來的薪酬調整幅度不是很大，收入更多的來自於跟投的收益。如果區域蠻幹，虧的是自己的錢。這樣一來，不僅本項目的人不答應，有些公司還允許跨項目跨區域跟投，如果一個團隊把某個項目干虧損了，在公司都混不下去，因為你既虧了自己的錢，也虧了公司其他兄弟們的錢。

就明源君了解，大部分準備沖千億的房企都已經或者在著手推進跟投等激勵機制，但也還有部分捨不得分錢給員工，這類企業在通往千億的道路上，摔跟頭的可能性很大。

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