亞馬遜爆炸和被打臉的《巴倫周刊》

1999 年，美國科技股泡沫的最鼎盛時期，《巴倫周刊》發表了一篇驚世駭俗的文章《亞馬遜. 爆炸》，斷言亞馬遜只是一支故事講得很漂亮的股票，但故事不能當飯吃，預言亞馬遜即將玩完，因為它無法盈利。

（《巴倫周刊》1999 年的封面報道《亞馬遜. 爆炸》）

18 年後的今天，亞馬遜非但沒有爆炸，還排在全世界市值最高上市公司的第五位（Facebook 最近剛剛超過它），被炸飛的是《巴倫周刊》的預言。

（1998 年至 2001 年的亞馬遜股價）

時間過去得夠久，才更加看得清《巴倫周刊》當年的離譜。在《巴倫周刊》的文章發表後的頭兩年，市場似乎一直在證明那個預言的英明——亞馬遜真的在爆炸，到 2001 年底，亞馬遜的股價較 1999 年的最高點，跌去了超過 90%。

如果亞馬遜死在這時候，就不會有後來的《巴倫周刊》被打臉。今天回頭再看，亞馬遜 2000 年的暴跌，只不過是大洋中的漣漪，微不足道。

（1998 年至 2017 年的亞馬遜股價）

代表投資人的《巴倫周刊》總是會代表投資人追問：亞馬遜什麼時候盈利？代表亞馬遜的貝索斯總是不厭其煩地回應：我們不著急賺錢。投資人眼睛死死盯著錢，而貝索斯則時刻關注著技術的潛能。

所以，當《巴倫周刊》認為，作家可以繞開亞馬遜直接賣書，音樂人可以繞開亞馬遜直接賣 CD 的時候，說明它根本沒有搞清楚亞馬遜背後的一整套在線零售的業務邏輯和綜合能力。問題根本不在於亞馬遜賣書還是賣 CD，問題在於亞馬遜可以比任何人更高效、更低成本地賣書、賣 CD。

確實有不少人想當然地認為，互聯網提供了均等的機會，讓每個人都可以成為一個兼職賣家。作家兼職賣書，音樂人兼職賣 CD，微商兼職賣面膜。聽上去很美好，但是誰來負責進貨、發貨？誰來負責售前售後的客戶溝通和服務？誰來負責業務流程的優化和客戶體驗的不斷完善？

人人賣貨就意味著不承認零售是一項專業技能，零售業是一個有著很高專業門檻的行業，人人賣貨必然意味著電子商務的劣質化。這一點，有贊創始人白鴉也和我多次說過，技術可以讓專業的人更專業，卻無法讓業餘兼職的人變得專業。

所以，當《巴倫周刊》譏諷亞馬遜投資於 「昂貴的倉儲體系」，讓公司變得越來越像傳統零售商的時候，卻不知道恰恰是那些看起來又笨又重，回本遙遙無期的傻業務、重業務，構成了亞馬遜最強的競爭力和最寬的護城河。

今天，亞馬遜仍然保持著極低的毛利率，其營業利潤主要來自倉儲物流成本和支付成本的降低。在電商部分，以分攤到每位顧客身上的倉儲物流成本計算，亞馬遜差不多僅為沃爾瑪的一半。如果亞馬遜沒有建立自有的 「昂貴的倉儲體系」，這種成本優勢就無法獲得。

京東是一個類似的例子，當所有人都看到投資於笨重的倉儲和物流，讓京東燒掉了太多錢的時候，京東卻讓在線零售的全流程變得可控、可優化、可升級。同樣的庫房，比別人利用率、周轉率更高，同樣的物流配送，比別人更高效、更有品質。假以時日，這些曾經的負擔，慢慢成了用戶體驗最大的加分項，過去投入的每一分錢，都變成了企業的競爭力和護城河。

被《巴倫周刊》認為將殺死亞馬遜的巴諾書店，今天的市值是 5.3 億美元，相當於亞馬遜的 1/890。另一個挑戰亞馬遜的傳統書店 Borders，則乾脆破產了。至於被認為 「所擁有的資源是亞馬遜做夢都不敢想的」 的沃爾瑪，還不錯，市值是亞馬遜的一半。

其實，在 1999 年互聯網泡沫最豐盛的那個時間點上，更多的投資人和專註於資本市場的媒體，是熱烈歡呼每一個. com 的誕生，在泡沫中縱情狂歡，甚至成為泡沫的同謀。它們代表著比《巴倫周刊》更主流的一面，但一點都不比《巴倫周刊》犯下的錯誤更小。《巴倫周刊》被現實打臉，起碼還保持著職業的理性。

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