如何從士兵成長為將軍

拿破崙有句名言：「不想當元帥的士兵，不是好兵。」但問題是，如何從士兵成長為將軍呢？

傳統的觀念和遊戲很像，以為人生就是一個「打怪升級」的路線。比如你最初的時候，經驗值是五十點。升到一萬點時，可以給你個科長乾乾；升到十萬點時，可以給你個處長乾乾；升到一百萬點時，可以給你個局長乾乾。在社會分工還沒有那麼細緻的時候，這個理解也沒有大錯。

但是在現代社會，分工不僅是橫向的，還是縱向的。如果你練的本事不對路，沒有為自己的階層上升預先儲備能力，再努力也很難上升一步。也就是說，在不同的階段，你需要不同的才能。在每一個階段，你都要脫胎換骨，適應完全不同的生態環境。

著名的「彼得原理」的邏輯推理是：員工做得好，經過一段時間就會得到晉陞；而最終晉陞到的那個層級，他不能完全勝任，他的表現也不再突出，他就會停留在這個崗位上。這個現象背後其實還有另外一個原因，雖然管理的 「道」 是相通的，但在每個管理層級上，所要採取的 「術」差別很大。

管理諮詢大師拉姆·查蘭把「領導力」從抽象的概念變得具體化了，把從員工到首席執行官的領導力發展，分為六個層級，每個層級都需要相應的工作理念、領導技能和時間管理能力。這個框架被稱為「領導梯隊模型」，它實際上可以簡化成為一個人在層級上升時候的三次能力變換。

Ⅰ 從管理自我到管理他人

在做最底層員工的時候，只要自己執行力強，想方設法完成任務就可以了。但是如果一旦開始帶團隊，需要的能力完全不一樣。這是一個從自己完成工作，到通過他人完成工作的轉變。很多職場里能幹的人，都被擋在了這個台階上，再難有所突破，為什麼呢？

因為他當了團隊領導，仍然是凡事逞能，動不動就是「你不行，閃開看我的。」他沒法做到發自內心地成就他人。

想要突破需要通過很多方面——時間分配要改變：必須開始減少花在個人工作上的時間，要把時間花在幫助、鼓勵下屬上；要設計崗位和分配任務；學會放手讓下級完成任務，並定期考核；還要建立社會關係，包括縱向跟上下級、橫向跟其他部門的人建立關係等等。

Ⅱ 從「管理者」轉變為「組織者」

管理者的任務，還是局限在工作本身，但是組織者就必須要有戰略思維了。換句話說，眼前的事沒有那麼重要，你要把眼光放開，注意到更大範圍的事情。眼光放開，是指兩個維度的放開：

【時間維度】現在的工作也許順利，也許艱難，但更重要的是未來趨勢。

遠處有沒有還沒出現的潛在對手？順利發展，會不會正在積累危機？艱難前進，前方會不會柳暗花明？有了這些判斷，再反過來做當下的決策，才是一個組織者的任務。

【空間維度】組織內的資源，是看得見的，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了。和誰協作，拉誰入伙？在體外儲備什麼樣的資源，預留什麼樣的可能？樹什麼敵人，交什麼朋友？釋放什麼樣的信息……

Ⅲ 從「組織者」變成「決策者」

組織者的重點仍然是行動，但是決策者只有一個重點，就是判斷。這個層次的思維模式和認知水平，又跟之前的完全不一樣了。你關注的，應該是揣摩人心、局勢和趨勢。

決策者、判斷者有一個天然的宿命，就是極其孤獨。別人都是在行動，在提意見，只要做好自己該做的就行了。而決策者，要獨自承擔決策的後果和責任。這份壓力，沒法分擔，也無處化解，必須一個人扛下來。

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