谷歌為什麼能讓頂尖人才趨之若鶩？

中心簡訊

近日，HR轉型突破中心創始人康至軍老師受邀為朗詩綠色地產杭州公司管理團隊講授《業務領導者的人才管理課》課程。

HR轉型突破

人是目的，不是工具。

在這個言必稱「業務和結果」的時代，

HR需要重新回到起點：

通過成就人來成就組織。

我們已經走的太遠，以至於忘記了為何出發。

這個時代呼喚務實的理想主義者。

作者 | 保羅 R.尼文，本·拉莫爾特

對OKR有話想說？

有見解想分享？

精彩留言，有書相贈

如今，要說美國人生活在谷歌時代，沒人會提出質疑。

舉個例子，假如你在2016年3月的某天，打開亞馬遜美國網站，在搜索欄（僅搜索書籍）中輸入「Google」，你會得到17882條相關記錄。任何人寫一本以谷歌為主題的書，都可能一炮而紅成為銷量冠軍。

谷歌之所以能在大眾中產生這樣的影響力，與已經植入其文化基因的OKR（目標與關鍵結果法）是分不開的。

那麼，谷歌是怎樣開始OKR之旅的？

01 谷歌的OKR之旅

故事還得從矽谷風投界響噹噹的大佬、谷歌董事約翰·杜爾（John Doerr）說起。

杜爾是當今極具價值的矽谷風險投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caulfield and Byer）的創始合伙人。早年間供職於英特爾（Intel）的他，曾熱情地學習了安迪·格魯夫（Andy Grove，1987~1998年間任英特爾CEO）的很多管理講座，OKR就是其中之一。

杜爾認為OKR非常有價值潛力，直到今天仍在持續不斷地向其他企業推薦。

當時，谷歌的兩位聯合創始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）就是杜爾早期的兩位推薦對象。

約翰·杜爾這樣回憶他把OKR介紹到谷歌的情景：

投資谷歌后不久，我們通常會圍坐在大學路（University Avenue）一家冷飲店樓上的乒乓球桌旁開董事會。

在我向拉里介紹了OKR之後，他召集了一個全員大會……我在會上演示了一份幻燈片，這份幻燈片至今我還保留著……

拉里和佩奇都非常聰明，他們銳意進取、雄心勃勃，他們的興趣點不只是做事，而是要創造驚世偉業。

當公司還只有30人左右的時候，他們就積極擁抱了OKR這套系統。現在OKR已成為谷歌文化的一部分，是其DNA之一。

在谷歌，它就是大家所使用的真實語言的一部分。拉里以及全公司都非常認同OKR，並把它作為一個授權工具。

大家認為OKR體現的是一種責任，這是OKR的一個副產品。

在組織里，它是幫助構建社會契約的一種很好的方式，意味著大家都願意積極踴躍地去做一些與眾不同的事情。

正是從那次冷飲店裡的董事會開始，OKR成為了谷歌績效管理的首選工具。

鑒於谷歌如今的影響力，你可能會認為從它開始使用起，OKR就廣為人知了。

但事實上，直到2013年谷歌風投（Google Ventures）合伙人瑞克·克勞（Rick Klau）發布了一段OKR的視頻以後，OKR才逐步風靡全球。

克勞當時發布的視頻點擊量目前已超30萬次。可能你覺得這個點擊量並不算太高，但考慮到這是一個時長近一個半小時的視頻，就足以說明很多企業都希望仿效谷歌的績效管理模式。

截至現在，OKR已被全球數以千計的企業所採用，矽谷的一些知名企業如領英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）對OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企業也已開始擁抱OKR。

那麼，我們該怎樣認識並理解OKR？

02 搞懂OKR不可不知的6個關鍵

我們給OKR下了這樣一個定義：

OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法），是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

是不是略顯冗長，難於記憶？

不過，鑒於很多企業在啟動改革時，常因術語含糊不清使得員工不知所云，導致改革效果大打折扣。因此，應該特彆強調也是至關重要的一點：在你剛開始接觸OKR時，必須對其定義有著嚴謹的認識。

當你記住並理解了它的定義，至於它叫OKR還是別的什麼，就沒那麼重要了。

莎士比亞曾說：名字有什麼關係？把玫瑰叫作別的名字，它依舊芬芳。

最關鍵的還是你要用詞嚴謹、規範，並在組織內傳達明確的含義，以確保大家對它的理解保持一致，不會產生歧義。

此外，在組織內使用統一的OKR術語和概念定義也很重要。固定的術語和概念，應該事先和所有利益相關者溝通清楚。

如果你期望OKR這一新的提案能被大家認同和接受，並最終能有所產出，團隊的每個人就必須遵從同一套操作手冊。

以下，為了便於你和你的團隊對OKR有統一的認識，我們把它拆解成6個關鍵要素來理解。

1. 嚴密的思考框架

OKR意在提升績效，但如果只是簡單地每個季度跟蹤一下你的結果，你不會如償所願。

德魯克有句名言：最嚴重的錯誤，並非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。

檢查OKR結果時，真正挑戰你的應該是你如何才能超越那些數字本身。

你應該像一個人類學家那樣，深入思考它們對你而言意味著什麼，發掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。

當OKR被嚴謹和規範地執行時，這一思考框架的作用會更加突出。

2. 持續的紀律要求

OKR代表了一種時間和精力上的承諾。

在此提醒各位，要注意防止目標設定以後，就把它束之高閣、不管不問。

要想從OKR方法中受益，你必須遵從下面這個模型的要求，具體是：

1. 以季度（或者其他預先規定的周期）為單位刷新OKR；

2. 仔細確認結果達成情況；

3. 如有必要，持續修正現行戰略和商業模式；

4. 結果導向。

3. 確保員工緊密協作

我們都非常清楚跨團隊協作的重要性，以及團隊在組織中的價值。OKR必須被設計用於最大化協作，並促進整個組織對齊一致，這可以通過OKR本身固有的透明性來做到。

由於OKR對每一個人都充分共享，組織內從上至下都可以看到OKR及其達成情況。

4. 精力聚焦

OKR不是，也不應該被當做一張待完成的任務清單。

OKR的主要目的是用於識別最關鍵的業務目標，並通過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況。

戰略家指出：戰略就是有所為和有所不為，兩者同等重要，不可偏廢！

OKR也是如此。你必須做出最終取捨，決定哪些內容才是你最終的關注點。

5. 做出可衡量的貢獻

KR（Key Results，關鍵結果）幾乎完全是定量的，這是它的一個自然屬性。

KR要能精確地指出它的達成對業務究竟有多大的促進作用。因此，任何時候，我們都應當盡量避免對KR進行主觀的描述。

6. 促進組織成長

判斷OKR成功與否的最終標準，還是要用結果說話，看你的目標所取得的實際成果如何。

如果你能遵循以上的6個關鍵，OKR就會為你所用，點亮你的前行之路。

編輯 | 張思涵

註：文章經授權刊發，轉載請聯繫公眾號申請授權。

HR需要用更加開放的世界觀，

來代替成果主義的教條；

需要用前瞻而又務實的行動，

來助推建設性的改變。

HR需要想像力、信念和勇氣。

沒有一件值得一做的事情，

可以在一生中完成，

因此，我們需要希望。

沒有一件美麗的東西，

可以在瞬間展現它的華彩，

因此，我們需要耐心。

沒有一件值得一做的事情，

可以一個人完成，

因此，我們需要愛。

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