傅盛的四本書 捕手志

題圖：獵豹移動CEO、紫牛基金創始管理合伙人 傅盛先生

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一位多次採訪過傅盛先生的記者說道，傅盛的成長路徑是可學習、可借鑒的。相比王興的思考深度，程維的高情商，唐岩沒費多大勁兒就成功，傅盛創業簡直是「嘔心瀝血」。的確，從傅盛先生提出的認知管理就可見一斑——首先，領導人要在關鍵點的認知上遠遠超過下屬；其次，要向下級不斷傳遞認知，保證他們的認知離自己不會太遠；同時，要求每個員工對自己業務的洞察力高於他人。

按照傅盛先生的說法，要花時間，把一個事情想清楚，需站在一個更高的維度看問題。這一期，捕Sir整理編輯了過去經常被傅盛先生談到的四本書，以及他讀完後的一些感悟，這些書或是幫助他完成了思維升維，或是扭轉了他原有的觀念認識。

傅盛的四本書

作者|傅盛 編輯|潘宇波

素材來源：盛盛GO

*轉載請留言後台

一

第一本書

《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為我突然意識到，這個世界不是線性發展的，而是一格接一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。

在高維度的三體人眼裡，鑽木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。

所以，我深切地體會到：要花時間，把一個事情想清楚，需站在一個更高的維度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人站在更高的維度上想方向，比別人更兇狠地執行。

當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這傢伙就是運氣好，富二代，會營銷。如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什麼樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什麼是戰略？以前，我們請專家給獵豹做診斷，當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指從戰略高度看整個行業方向，後者指把每個細節做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目，題目答對就行。開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麼，結果發現實際做的另一回事。

回到起初的問題：到底什麼是戰略？我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間裡，變成想清楚的戰略。需要特彆強調的是：執行力也是戰略的一部分，但好的戰略，不依賴於好的執行力。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業里最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執行力到底是什麼？有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麼干。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。你怎麼證明他可能想不到？

當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。

我們總是覺得自己在大公司面前崛起了，但一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想像。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？

這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無地想，要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啟一場戰役，才能勝券在握。

再強烈推薦一本書叫《商戰》，它其中有句話——一個優秀的將領一定不依賴於他的士兵的優秀。你要知道，當士兵人數足夠多的時候，你的士兵的水平和對手士兵的水平，沒有本質的區別。

如果一個將領要依賴士兵的優秀去打贏這個仗，他就不是一個優秀的將領。一個優秀的將領是拿一群很差的士兵，還能打贏這場仗。我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來，這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了，小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》里講過，小米的一張海報都要反覆修改無數次，因為這張海報要發布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。

那麼，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，這也是CEO管理中的一個核心點。

二

第二本書

創業以來，我有一個感觸，創業一定要瞄準未來，瞄準一個可能會發展起來的，看上去也許有各種各樣不成熟的市場。不要在一個成熟的市場，用成熟的方法靠自己的意志力去拼搏。

太依賴執行力是創業容易犯的錯誤，就是我很強，我很努力，我不睡覺，我能吃任何苦，但這些東西不如對未來的預測重要。創業者既要埋頭拉車，還要抬頭看路。

我讀《紫牛》這本書，大概讀了有十幾年了，這本書上有段比喻讓我印象深刻。他說，如果你去北歐，看到許多巨大的奶牛你會覺得很新奇，但當車在山上穿行幾個小時之後，看到漫山遍野都是巨大的奶牛，你就昏昏欲睡了。如果在那漫山遍野的牛群當中出現了一頭紫色的牛，那個印象肯定會讓你一下子驚醒並且牢記一輩子。這就叫做獨特性的重要。

在這個大眾創業的時代，如何找到獨特定位才是你崛起的關鍵。你這條牛長多大沒有意義，獨特性才是第一位的。所以我說，創業的本質是找到紫牛。

我也有一點「獨特性」的概念，我們不做衛士只做毒霸。日活量從原來的四五百萬漲到了四千多萬，每年都增長150%，但是追到數字公司的四分之一的市場份額時，就上不去了。

這時我發現，在別人的陣地上，根本沒有機會形成一個超越。所以我當時就想了很久,如果中國這個市場我實在打不過，乾脆做全球市場吧。我當時說服自己就只有一句話，就是我可以在這個市場拿第一。除了差異化獨特性，紫牛還有極簡目標和All in的特點。

極簡目標是什麼？如果一個目標用一句話甚至是一個詞不能描述清楚的話，這個目標就必須重新思考。

我們想國際化最簡化的點就叫清理。不是Security，不是Antivirus，就是Clean。因為在Google Play上Clean這個詞的搜索量是Antivirus的2-3倍，卻沒有一款好用的Clean的工具。

雷總（雷軍）說All in，找到這個極簡的切入點後不要猶豫，要全力以赴。創業最大的成本不是錢，不是人，而是時間成本。時間一旦失去就沒有機會了。想清楚了這個點之後，把你能夠動用的所有的資源全力以赴地撲進去。

三

第三本書

我曾思考過一個問題：人和人之間為什麼會有差別？我聯想到了一個詞：拆掉思維的柵欄。後來，我讀了《拆掉思維的牆》這本書，心有戚戚。作者的思考給了我很多啟發。

我發現，有時候限制就是限制本身。你認為做不到，你就真的做不到。你覺得自己可以更強大，你就真的變得更強大。你有沒有想過，真正限制我們的，是我們思維里看不見的牆？而這堵牆很大部分來自於內心的不安全感。

我認為安全感的本質，不是你真的安全，而是你不害怕危險，敢於面對困難。記得有人問過我「上市後最大的收穫是什麼？」我說，最大的收穫可能就是內心的所謂安全感，面對這個世界時，內心的想法沒有了那麼多限制。

每個人心裡都在追逐安全感。這很正常。但很多人成為了安全感的奴隸。什麼是安全感的奴隸？就是害怕改變，保持現狀，聽他人的。追求安全感是人的本能，但安全感的獲得必須通過內心真正的強大。安全感是給予，不是索取。恐懼越多，索取越多，不安全感反而遞增。

正是因為很多人對於這個世界充滿了恐懼，生活中也有很多困難，我們很多人就會不自覺地變成了受害者，這就叫「受害者心理」。這種恐懼和不安全感，滋養了一種受害者心態。遇到困難的時候，你總會覺得世界不公平，充滿了各種問題，作者把這種模式歸結為受害者天堂。

什麼叫受害者天堂？就是一個受害者最願意去的地方。大家聚集在那，彼此安撫，然後覺得人生真是這樣。作者總結了受害者天堂的幾個法則。

受害者天堂的第一個法則叫推卸責任，保住面子。一切問題都不關我的事，不是我的錯。

受害者天堂的第二個法則就更進一步了，叫安心做壞事。在職場中，很多人每天不努力工作，也可以心安理得，為什麼呢？因為他覺得，這個公司太爛了，這個老闆太變態，太不理解我們，所以我這樣就OK了。

受害者天堂的第三個法則叫：分享凄慘故事會。受害者都有一個共同的嗜好，就是比慘。大家聚在一起分享各種凄慘故事，演變成凄慘故事會。

受害者天堂幫助受害者輕鬆獲得同情和幫助，就像一個人生病之後，就覺得可能有人會看望他一樣。他們在這個舒適的受害者天堂，陷入了無盡的情感黑洞。

但是，怎麼辦呢？其實核心就是自己去掌控。首先要承認一個殘酷的現實——這個社會就是不那麼公平的。但這並不影響你在社會上快樂地工作。

那麼，如何才能從一個受害者變成一個掌控者？

不妨先進入一種誠實的思考：不管什麼情況，你都可以負全責。只要你願意，你就可以做得更好，甚至可以做一種心理假設——如果把所有經歷過的事情重新再做一遍，所有條件都不改變，只有自己改變，你能否做出一個更好的結果？如果答案是Yes，那麼你就開始進入掌控者的角色；如果你的答案是No，那你就是認為自己以前已經做得足夠好了，所有的不好都是別人的問題。

回想和徐鳴（現任獵豹移動總裁）創業的時候，我們兩人經常把自己鎖在辦公室里相互檢討，不斷反省哪件事情沒做好，哪件事情還可以更好，會不會有更好的選擇。我以前認為這是個好簡單的問題，後來和很多人交流，發現這個問題並不容易。因為很少有人願意否定自己，那個過程很痛苦，需要不斷拋棄過去的自己。

如果你覺得世界不公平，可能本質上還是你不夠強大，你還沒有做得足夠好。

其實，人與人的差異並沒有我們想像中的大，與其說智商的差異，還不如說是思維的差異。我們生活在一個處處不公平的世界，我們無法改變這個世界的規則，無法改變自己的過去，但至少可以改變我們面對這個世界的心態，改變自己對於過去的看法，用一種新的思維模式，重新面對這個世界。

如果你願意，你總是可以掌控點什麼。誰沒有痛苦，誰沒有糾結？除非你的受害者模式讓你深深陷入抱怨與自憐之中。只要你願意用一種掌控者的心態，去重新面對自己的工作和生活，你會感受到幸福。

四

第四本書

還有一本書是《最重要的事只有一件》，我過去見人就送。生活當中穿插著很多擺在你面前的事，以及非常值得去做的事。你只要花幾分鐘認真思考一下，就與你瞎忙著處理一些事情的結果，完全不一樣。

就個人而言，思考的核心在於：當你的時間成本一樣的情況下，你怎麼去反思自己做錯的事情？怎麼在這個方面和自己較勁，怎麼把自己做的所有事情，砍掉一半你認為都不重要的？最極致的，就是砍掉90%「可以做但不應該做」的事情。

其實就是化繁為簡。把一件最重要的事情，做到了。這個思維模式非常關鍵，非常重要。你要不停這麼去想。在你面前，剛開始，所有事情都是一樣的。核心就是兩點：縮減和極致。就是不斷簡化，簡化，再簡化。大力奉行簡化原則。

我自己養成了一個習慣，只要有一個人和我講很多件事的時候，我都不用聽，你先告訴我，最重要的事情是什麼。

有一次，一個美國同事約我在咖啡廳彙報工作，他拿了很厚一堆的PPT，我連翻的興趣都沒有。我本能知道，沒有一個人有能力把一個蜘蛛網似的東西搞清楚，那是不可能的。

我培養的思維模式就是，看到東西本能會問，簡單一些是什麼，再簡單一些是什麼。不斷逼問自己。

當年雷總找到我們，說能不能把兩家公司合併。那時公司剛剛創辦，大概五六十人，金山毒霸大概四百人。我在想，用什麼去判斷，能不能保證做成這件事情？

我就說，去一趟珠海，咱們開一個會，討論一下產品，給出點建議。然後，我們就開始討論產品。討論產品的會議當中，就覺得坐在會議桌的一群人，都是一群非常簡單的人。大家都在很痴迷地討論這個產品，也不是想你是一個外人，你為什麼要和我們說這個，大家都是很渴望的眼神。

會議結束後，我給徐鳴發簡訊說，這幫人太簡單可愛了，我們就干吧。這中間有非常非常多的要去考慮的因素，不管是管理控制，還是文化的，還有利益。在這個時候，我就把它歸結為一件事情——我能不能找到一個相對簡單的團隊，用簡單的方式一起幹活。

我們一開始做獵豹就是找到了一把小刷子（手機清理），刷遍了全世界。當公司到了一定規模，怎麼再找到一個簡單的點，是我們現在面臨的題目，但我相信萬變不離其宗。我們要找到這家企業真正賴以生存的簡單文化，讓每一個人，都能保持簡單的思考。

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這是「捕手志」的第71期文章，

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