蔡明介的關鍵轉念：從想競爭到懂顧客

最新 09-27

巔峰說

企業最有價值的部分，其實還是怎麼樣提供客戶需要的產品。

——蔡明介

【編者按】本文原載於《哈佛商業評論》台灣版2013年1月號，是聯發科技董事長兼CEO蔡明介在獲選「全球百位最佳績效CEO」之後接受《哈佛商業評論》編輯部的訪談，闡述了企業經營和創業創新的經驗和思考。蔡明介先生此次也將出席領教工坊第六屆中國企業家私人董事會年會，在「邁向行業之巔的管理智慧」環節中帶來精彩演講。

Q:《哈佛商業評論》；A:蔡明介

回歸創業精神

聯發科技這幾年經歷了企業發展的高潮與低潮，能順利走過的關鍵是什麼？

我覺得了解顧客還是最重要的。從我們自己的經驗和前一陣子邁克爾·波特（Michael E. Porter）的公司倒閉的例子來看，就可以證明這一點，也就是必須重視顧客價值。不過，這也是我們檢討過，覺得是企業核心價值觀不能少的元素。

其實，從戰術面來看，邁克爾·波特的理論還是很有用的，只是我看過一篇文章，認為邁克爾·波特的五力分析很好，卻忘掉最重要的顧客力（customer force）。我們也是一樣，低潮表示有某些事情沒做好；我們知道在順利的時候要換檔，可是我們沒有那麼英明，可以每一次換檔都換對。

產業競爭是很激烈的，競爭對手可能來自下游廠商或其他公司，而我們可能在當初做得還不錯的時候，在產品區隔上有一些地方做得不太對，讓競爭對手找到空隙進來，但我們又花了太多力氣在怎麼面對競爭這件事情上。亞馬遜（Amazon）CEO貝索斯（Jeffrey P. Bezos）在接受採訪時說過一段話，我覺得很有意思，他說他相信，他的競爭者在早上沖澡的時候，想的都是競爭者是怎麼做的，只有在亞馬遜，他和他們的高管在想的都是「怎麼讓顧客更高興一點」。

任何公司都會碰到低潮，我們自己檢討的結果是認為，如果可以早一點開始規劃，說不定問題就不會那麼大，甚至還會更好；不過，最關鍵的一點，是我們可能太專註在如何應付競爭這件事，有一點忘掉顧客的重要性。

長期投入研發

現在的聯發科技有比以前更了解顧客嗎？

對於新興市場，我們了解得比較深入，這一塊是我們的長處。像我們這樣的無工廠科技公司，長期研發是很重要的；從我們早期的產品線，一直到通訊、智慧型手機或智慧型裝置，複雜度提高，需要整合通訊、多媒體等不同技術，可是如果要長期維持對顧客的價值，這些都是最基本的投入。在過去十年當中，新興市場的崛起，變成一股重要的力量，在這個領域，我們的確比較了解顧客的需求。不過，這些GDP比較低的國家，能負擔得起的價格確實比較低，所以我們要怎麼提供他們一個更好的解決方案，也是一項挑戰。

我們會透過客戶，去了解終端消費者的需求和使用行為，這一點是滿重要的。譬如在中國大陸或大部分的新興國家，行動電話的使用環境可能比較嘈雜，手機通話的聲音品質，以及如何降低雜訊等，都需要一些先進的技術來解決，這些部分我們做得並不比國際大廠差。其實，有些成熟的產品，國際大廠已經不再繼續做了，但我們還會持續投資；在新興市場上，這些產品的價格雖然比較低，卻並不等於技術水準也比較低。因為要整合幾種不同的技術，才能讓終端產品的整體成本更低，但又能維持相當好的效能。

了解到顧客的重要性之後，聯發科技有什麼改變？

以前在檢討業務的時候，通常會說是因為產品不夠好，客戶才會如何如何；但現在會回過頭來看，從消費者角度出發，發現是人不對，不是產品不好。聯發科技是一家科技公司，在我們的企業使命里，原來就有一些很基本的東西，像是創新思維（Commitment to Innovation）、勇氣深思（Conviction Inspired by Deep Thinking）、持續學習（Continuous Learning）、團隊合作（Teamwork），我們的文化就是要創新，可是也必須深入思考，不能只看表面，而且強調要自己去學習。但是，大約在兩年前，我們檢視自己的企業使命，發現居然少了「顧客」這一塊，後來才把這個部分加上去，也就是「客戶導向」（Customer Focus），包含三點：從客戶角度思考，以促成客戶滿意為優先；重視終端客戶的體驗，主動協助提升客戶價值；視客戶為事業夥伴，從預期客戶的未來需求出發。德魯克說過，企業存在的目的就是要創造客戶，我最近把他的書拿出來再翻一下，發現的確這個是最基本的。

如果要說什麼是企業最有價值的部分，其實還是怎麼樣提供客戶需要的產品，然後讓他願意花錢來買。

發揮企業價值

你認為聯發科技的企業價值是什麼？

所謂企業價值，是商業模式和核心能力，也就是這些東西要怎麼能對顧客產生價值；但真正要把事情做好，最重要的還是「人」。譬如說，行銷和創新就是企業很重要的兩大功能，都需要由人來做。可是，這些事不是在公司低潮的時候才做，而是任何時候都應該要做，而且要從高階主管擴散到第一線的員工，培養他們的觀念、能力，變成公司需要的競爭力，成為持續創造客戶的力量。

公司里的每件事都是由人來做，公司也是由人所組成，所謂的商業模式、核心能力，最終還是回歸到公司的核心價值或文化。這一點，可能有人會覺得很「虛」，卻是非常重要的。

聯發科技的商業模式和核心能力是什麼？

我們這兩、三年，從功能型手機到智慧型手機的轉換，就是一個很好的例子。事實上，兩、三年前是功能型手機處於巔峰的時候，我們在這個領域很強；智慧型手機興起時，我們沒有很好地掌握市場機會，於是在業務上就碰到了一些挑戰。但我們原本就有這樣的能力，所以從去年開始切入智慧型手機市場。

當定義出機會在哪裡之後，接下來就是怎麼指派人去做事，這就又回到人的問題。我們原本的核心能力或文化，就是在看到一個機會的時候，大家都知道必須要把它做好；雖然我們從專註在功能型手機，變成切入智慧型手機領域，但那只是終端產品不同，商業模式其實是一樣的，我們的核心還是在提供系統單晶片（SoC）解決方案，一樣要讓客戶的產品可以很快速地即時上市（time to market）；甚至，不只是快，還要提供很多種不同的模式。所以，我們有一句口號，就是要提供更好的產品，或是更好的解決方案給客戶，這是我們的使命，公司的價值也就在這裡。

這兩、三年的變化，給了我們一個調整的機會；面對這個挑戰，當時我就跟大家講，要恢復創業精神。

我那時候還問過幾個主管，看看他們覺得創業精神是什麼？結果，有些人對這個也不是很清楚，認為「創業」就是要努力工作。但是，我說那錯了，所謂的創業精神，最重要的不只是努力工作，而是要尋找及確認機會、採取行動，並承擔風險，這兩年我們做的事情就是這樣。不過，過程中你可能要容忍一些錯誤，只是如果是主流的、已經在產品藍圖上的大方向的東西，就不應該錯太多。

這次入選為百大CEO之一，著眼的是企業的長期價值。那麼，你是如何建立、維繫公司的長期價值？

企業的價值要隨著環境改變，我們也在轉變。

譬如說，在組織上，從2002、2003年開始，我們公司就依照產品線區分不同事業部門，這是對我們最好的架構，比較容易指揮調動相關資源，也較能快速因應變化；但就長期來看，如果要有整體性的規劃，還是必須要強化企業功能的部分，這也是我們過去兩、三年在做的事。這個部分，也是杜拉克說的，行銷和創新必須結合，才能創造新客戶。

另外，雖然新興市場是我們重要的營收來源，但我們在技術上的長期投資，如果要讓它能發揮更大的價值，高階或已開發國家的顧客，對我們也同樣重要。不僅如此，儘管在中國、印度、東南亞等新興市場中，我們的技術整合用在智慧型手機上，表現得很好，但我們並沒有放棄早期的光儲存或藍光（Blu-ray）DVD等產品線。只不過因為手機產品比較複雜，技術也還在演進當中，我們還有一些要追趕的空間。

對科技公司來說，長期投入研發是有必要的；即使是遇到金融危機這樣的情況，還是不能中斷緊縮，只是你必須要看到哪些東西是客戶覺得有價值、願意花錢去買的。企業價值的發揮，還是要回到商業模式。公司需要什麼樣的競爭力、領導者對「長期投入」的價值願意相信到什麼程度，這一點，每個公司都不一樣；但若是科技公司，要能做得好，還是必須大家有一個共同的價值，願意持續長期在研發上耕耘。當然，長期和短期的資源投入必須要平衡，不能只有長期價值而已。

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