他是如何改變一汽馬自達的，所有做銷售的老總都應該學學

01

救火隊長

2016年初，57歲的高橋良二突然接到一紙調令，要他出任一汽馬自達銷售公司總經理。

「接到這個任命的時候，你是感到興奮還是有些抵觸？」我問他。

中國市場充滿了機會，一般而言，能來中國出任高管，對汽車行業的人而言，都被視為一個機會。但是一汽馬自達的情況有些不同，雖然這家公司成立得不晚，一度也有很不錯的市場表現，但近幾年市場表現疲軟，2015年銷量滑落谷底，只有84018台，同比下降-21.1%。而同年，中國乘用車市場增幅是7.3%，中國乘用車銷量首次突破2000萬輛大關，達到2114.63萬輛。

一方面，市場份額只有不到0.4%，一汽馬自達在中國市場已經嚴重邊緣化；另一方面，此時的中國汽車市場，已經告別了過去高增長的黃金時代，開始進入殘酷的淘汰賽階段；這個時候，一汽馬自達的銷售老總，顯然不是什麼好差事。

但是高橋良二平靜地接受了「組織上的安排」。他說自己既沒有感到興奮，因為畢竟上了年紀，心態很冷靜；也沒有抵觸，很正常、很自然地接受了任命。他說自己已經習慣了總是被派去完成比較困難的任務。

經過一年半的努力，高橋良二這個救火隊長終於可以開懷一笑。今年前8個月，在市場整體增幅只有2.23%的大環境下，一汽馬自達銷量同比暴增65%。

「這就是傳說中的救火隊長。」我說。

高橋笑了。現在他終於可以開懷一笑了。這時離他正式就任一馬銷售總經理已經一年半了，在這一年半里，一汽馬自達的銷量走出了一個漂亮的V形反轉。

根據汽車工業協會的數據，今年前8個月，中國乘用車市場整體增幅只有2.23%，在這樣的大背景之下，一汽馬自達65%的同比增幅，不能不令行業矚目。根據青主的不完全統計，這個增幅在全部合資企業里排名第二，僅次於廣汽三菱（154%）。

那麼問題來了，高橋良二這個救火隊長到底施了哪些「妙手」，讓一汽馬自達在短短一年半的時間裡就奇蹟般地「回春」了？

02

兩道「減法」

降價、擴充產品線、擴網，這是我們最常見到的車市「救市三板斧」，但是高橋這個救火隊長不同，他到一馬之後，做了兩道減法。

高橋剛來的時候，一馬共有6款車型：睿翼、馬5、馬8、馬6、CX-7、阿特茲。最終，高橋將產品線縮減到只有兩款：阿特茲和去年新上市的CX-4。

阿特茲和CX-4一樣，都是馬自達全球範圍內的最新車型，都採用了創馳藍天技術和魂動設計。

為什麼產品少了，銷量反而上來了？一個體系，各種要素要相匹配，對於一汽馬自達這樣一個規模不大、資源有限的企業來說，聚焦、以最好的產品，提升和強化品牌形象，是更務實的做法。

「我們當然也可以像其他車企一樣，把老產品保留下來，以相對更便宜的價格賣到不同的細分市場去，但在競爭這麼激烈的中國市場，我們應該走一條不同於其他大規模廠家的價值營銷的道路。」高橋良二說，「這就要求我們，首先一定要有最新的產品。阿特茲和CX-4是馬自達在全球市場最新的兩款產品，而去年退市的四款車都是我們上一代的產品，與我們價值營銷的主線不相符。」

高橋良二在向青主介紹一馬的渠道情況。地圖上紅色五角星代表經營正常的經銷商，綠色是有問題的經銷商，藍色則是計劃中要增加的網點。

第二道減法，是經銷商數量從最多時的240-250家減少到目前的200家左右。當然，這道「減法」有些不同，高橋說他沒有刻意去減少經銷商，這是優勝劣汰的自然結果，但是他也沒有刻意去追求快速擴大網路覆蓋面。他認為一馬的經銷商數量當然還需要增加，但是相比數量，他認為渠道的質量更加重要。

「很多廠家仍在不遺餘力地擴網，但它的網路渠道里經營不正常的店有多少呢？」雖然地圖上代表經營不正常網點的綠色五角星屈指可數，但是這些網點的存在，被高橋良二視為心腹大患。

他說，對經銷商投資人來說，退網無非就是投資失敗，但對品牌來說，一個店退網，就意味著一群客戶可能得不到應有的服務。去年年初，高橋剛接手一馬銷售老總的時候，最讓他揪心的問題，就是經常會接到客戶投訴——哪裡又有4S店關門了，客戶沒有地方維修保養。

所以，高橋良二並沒有把擴網增量放在第一位，他的KPI是提升渠道質量，讓經銷商儘快恢複信心，實現盈利。因為，只有一個整體盈利的經銷商渠道，才能為客戶提供優質的服務，才能讓品牌理念在終端落地。讓高橋感到欣慰的是，現在，一馬200餘家經銷商里，經營不正常的只有十來家，經銷商盈利面達到了80%。

03

事業的根本

也許是做過經銷商吧，高橋良二特彆強調經銷商的重要性。

在被問到如何在這麼短的時間裡取得如此大幅的業績增長，高橋的回答是——「這不是我一個人的功勞，而是大家共同努力的結果，尤其是全體經銷商的努力，這才是根本所在。」

高橋在自己的辦公室接受DA的採訪。

通過30餘年的工作，高橋良二總結出的結論就是——「經銷商是我們事業的源泉，而支撐經銷商生存的唯有客戶」。

他甚至認為，某種程度上，渠道比產品本身還重要。確實，好的渠道、好的服務，可以一定程度上彌補客戶對產品本身的不滿；相反，渠道不給力，所謂的「好車」卻賣不動的例子比比皆是。

所以，高橋良二為一汽馬自達營銷團隊制定的工作宗旨是「打造一支熱愛馬自達品牌，以在一汽馬自達工作而驕傲，充滿自信、全力支持經銷商工作的營銷團隊」。這是他定義的一汽馬自達銷售公司的「理想狀態」。

如果經銷商們有一個給主機廠的年度大獎，這個「全力支持經銷商工作」的表述，應該可以獲得「年度最讓經銷商感動大獎」吧？很多廠家雖然整天也把「經銷商夥伴」掛在嘴上，但實際上，廠家對於經銷商更多的是「管理」，是不斷加碼的銷售指標，是動輒得咎的各種苛刻處罰。

今年7月一家新開業的一汽馬自達4S店。

高橋良二認為，好的業績一定要有經銷商的理解和配合，而這又來自廠家和經銷商之間充分信任關係的建立。2015年底，一汽馬自達的經銷商隊伍，士氣低落，人心渙散，如何讓經銷商恢復對主機廠的信任，是擺在高橋良二面前的首要任務。

「最先應該做的，是讓大家對未來有一個統一的展望、統一的認識。有一個統一的價值觀，這是第一步也是最重要的事情。」高橋良二回憶說。

由於長期從事經銷商管理工作——事實上在職業生涯的最初階段，高橋良二還親自賣過車，據說還是一個非常不錯的銷售顧問，他本人也特別重視那段賣車的經歷——他很理解經銷商。

「因為有三年親自在現場賣車的經歷，所以現在即使不去店裡，我也知道中國店頭日常的狀態、工作內容、洽談模式是什麼樣的；我也能非常理解經銷商的心理變化和需求，經營好的時候是什麼樣，經營不好的時候，又是什麼樣。」高橋良二說。

雖然上任才剛剛一年半，但是全國200餘家經銷商，高橋良二已經走訪了70餘家，高橋良二不是高高在上地以主機廠領導的身份去指導工作，而是去就未來的理想狀態跟經銷商一一進行溝通。

最終他和經銷商們一同確立了一馬渠道的理想狀態是——「對馬自達品牌及商品充滿自信，能夠從客戶視點出發，從以降價促銷為主轉換到價值營銷的銷售模式變革。」

贏得經銷商的信任，可能是高橋良二最引為得意的事情，在整個90分鐘的專訪過程中，他基本沒有主動提及業績如何如何增長，卻總是強調經銷商如何如何滿意。

04

價值營銷

高橋良二把一汽馬自達在過去一年半時間裡取得的質變的原因，歸結為四個字——價值營銷。

你別想從這個銷售顧問出身的老總嘴裡得到任何時髦、玄遠、高深莫測或者機靈俏皮的辭彙，「價值營銷」和很多別的「市場定律」、「營銷法則」相比，顯得過於樸實了，樸實到似乎沒必要再做任何詮釋。

但我還是忍不住問高橋良二，他所說的「價值營銷」核心到底是什麼，難道僅僅就是「降價促銷」的反義詞？

高橋良二強調「價值營銷」不是「降價促銷」的反義詞——沒那麼簡單。

高橋良二表示，剛提出價值營銷的時候，確實有很多人誤以為就是堅持不降價。「維持價格穩定只是價值營銷所導致的結果之一，但絕對不是說，我不去動價格就是價值營銷。」他說，「價值營銷的核心在於探求客戶價值所在。」

還是很樸素對不對？青主都忍不住打斷他的話繼續發問——可是幾乎所有廠家都把客戶第一掛在嘴上啊。

「沒錯，作為車企的一員本人也一直在反省，雖然嘴上一直說客戶第一，但其實很難真正做到，像我們以往傳統的銷售模式，就是在不斷辜負客戶的期望。以前，一旦銷售上不去了就會降價，明天的價格永遠比今天便宜，這讓老客戶非常失望，這就是對客戶的一種不尊重。」高橋良二表示。

但是，現實車市中，降價卻是眾多廠家的不二法門，價格戰越打越激烈，所以，比起一馬65%的同比銷量增長，更讓其他廠家羨慕的，是一馬價格的堅挺。

高橋良二不無得意地表示CX-4和阿特茲這兩款車的價格到目前為止沒有變過，65%的銷量增長是在這個前提下取得的。換句話說，一馬產品和品牌的價值得到了客戶的認同，這才是所謂價值營銷的本質，而絕非簡單的「不降價」。

老款馬6原本也是一款主流中高級轎車，深受消費者追捧，後來不斷降價，最終被市場拋棄，同時也嚴重傷害了馬自達品牌。

說到這裡，我告訴高橋一個例子。有個朋友當初買了一輛馬自達6，剛開始是非常得意的，但是隨著老馬6的不斷降價——產品價值自然也不斷下降，老馬6成了一款名副其實的廉價車，這讓他相當尷尬。

「是的，汽車是價值比較昂貴的耐用品，是要長期使用的，所以我們不僅要考慮當前它之於客戶的價值，還要考慮在這個長期使用過程中，它之於客戶的功能價值以及情感價值。」

老馬6沒有堅持垂直換代，通過不斷降價的形式追求銷量，最終銷量也下來了，而馬自達品牌也受到嚴重的傷害。可以說，一汽馬自達是「成也馬6，敗也馬6」。

之前的30年，高橋良二一直在日本工作，雖然中國和日本汽車市場有很多差異，但是他認為本質上並沒有太大不同，他說，無論哪個國家的客戶，都會很慎重地去選擇一個品牌、一款產品，都希望自己買了車以後不會後悔，能放心、開心地去用，這是全球客戶所共通的。從這個意義上說，「價值營銷」是放之四海而皆準的。

阿特茲銷量雖然不高，但是買的人沒有後悔的。

05

反彈？反轉？

實踐是檢驗真理的唯一標準，65%的同比增幅，應該可以證明高橋良二「價值營銷」的威力。但是也有人表示不服，認為在去年全年不到10萬台的銷量基數之上，這樣的增幅說明不了什麼，一汽馬自達最近兩年的銷量增長，只是一種觸底反彈。

這話看似有一定道理，但實際上卻是一種淺見。

首先，一馬這個65%增幅背後，是乘用車市場整體增幅僅為2.23%；

其次，一汽馬自達是在將產品線縮減至只有兩款車，並且維持價格堅挺的情況下，實現這樣的增長的；

第三，一汽馬自達只有200家左右的經銷商，如果以全年12萬台目標計，單店年銷量是600台，起碼高橋良二認為，這是一個合理而且令他滿意的單店銷量水平。

考慮到這幾個因素，應該說一汽馬自達去年以來的銷量增長，並不是所謂的觸底反彈，而是品牌價值得到市場認同前提下的銷量反轉。

中國汽車市場開始告別高增長，「性價比之路」已是窮途，「客戶價值」才是增長動力。

一汽馬自達的遠景目標是「成為一家規模適當、擁有個性存在感並在中國市場佔有一席之地的品牌」，我們不能拿它去和豐田大眾比銷量規模，高橋良二認為，一汽馬自達的單店銷量最終提升到800台就比較理想了，假設未來5年一汽馬自達的經銷商數量增長到300家，那麼全年銷量也就是24萬台——這也許就是高橋所說的「適當的規模」吧。

馬自達確實是當今車壇的一個另類，它規模不大，全球也就一百五六十萬台，但在技術和設計上極具特色，轉子發動機、創馳藍天技術、魂動設計，讓這個「小品牌」不斷在世界汽車舞台上取得「大榮譽」，比如日本車企里截至目前為止唯一的勒芒24小時耐力賽冠軍，比如多次奪得日本年度車及年度技術大獎，比如2016年MX-5包攬了世界年度車、世界年度最佳設計車型兩項桂冠……

連豐田章男也承認，馬自達是豐田在很多方面需要追趕的對手。

MX-5奪得2016年度世界年度車、世界年度最佳設計車型兩項大獎，在汽車行業的最高榮譽領獎台上，馬自達熠熠生輝。

馬自達可能的確是個「小品牌」，但也的確是個熠熠生輝的品牌。在中國，它可能曾因為錯誤的目標、錯誤的定位，導致市場的衰落，在高橋良二「價值營銷」的藥方之下，它正在品牌價值層面實現「反轉」——這比單純銷量層面的反彈，意義重大得多。

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