管理的「要害」是什麼？
知情就是最偉大的力量。很多企業的管理問題，根源就在於下面的員工做的事情，老闆、管理層不知道。自己不知情，只能求助於別人。所以，經常有老闆問我：「張老師你能不能幫我介紹一個在同行業做過高管，能力還可以的人……」很多老闆高價去請所謂的「高人」，到最後，卻發現這種試錯的成本太高了。
朗歐諮詢在進駐企業之後有一個宗旨：立足於培養企業現有的職員。我們很少到外面去招「高人」進來，即使招人也是招操作性的工種，如計劃員、物控員……絕對不會在外面招一個老總，並寄希望於他能把企業管好。當然也有這樣有能力的人，但，這是跟中五百萬彩票一樣的幾率。因此，我們還是要從自己身上下功夫，練就「知情」的功夫。
怎麼樣做到知情呢？就是要將個體知情打造成系統知情。
系統知情是相對個體知情而言的。個體知情是「打小報告」；系統知情是以事實為依據進行管理，並且讓企業各個部門、各個環節形成公開透明的、相互制約的關係。
我曾經問過一個老闆：「我們採購的問題大不大？我們採購的成本在同行中怎麼樣？」那個老闆跟我說：「我們的採購沒事，採購部是我的小舅子在管。」他覺得任人唯親沒關係，反正是自己小舅子在管，肥水不流外人田。甚至有些老闆，招一個他的親戚做普通員工，跟這個員工說：「不要告訴任何人你是我的親戚，但是記住一條，只要下面議論什麼，你晚上打電話告訴我就行了。」
這就是個體知情，這種「打小報告」式的管理是很難促進團隊成長的。
系統知情是很重要的，古代皇帝批奏摺的時候，很多時候只批三個字：「知道了！」下面的大臣就膽顫心驚：「皇帝知道事情的原委了，還是表示我在裡面搞的小動作他也知道了……」現如今，我們企業裡面的現象恰恰相反。下屬向老闆彙報工作，老闆會說：「沒事，你做事，我放心，你只要告訴我財務要給多少錢就行了……」
很多老闆會講，我一個幾億身家的老闆，還有別的項目在做，怎麼可能天天在車間，怎麼可能事事都知情呢？這裡的系統知情，不是要老闆天天下車間，而是通過技術手段、系統管理來了解企業情況。企業規模再大，每天至少也要查看企業數據。
通過我們的管理變革以後，運用技術手段，老闆每天只要打開手機，就能知道今天這個貨出了沒有？提報的問題解決了沒有？每個流程的執行率怎麼樣？各項生產數據是多少？公司裡面各個部門之間相互制約，問題會在各個部門的職能工作中自動呈現出來，這就是系統知情。
系統知情，要求我們做到公開透明。
比如，老闆有個親戚在公司，作為老闆要公開透明地讓大家知道這個人是他的親戚。
公開透明本身就意味著一種正義。做任何一件事情敢於公開、不怕別人知道，就夠了。稻盛和夫推行阿米巴經營，把每一筆經營帳目都算的清清楚楚；松下幸之助在企業裡面推行「透明玻璃式管理」也都是這種管理指導思想。任何事情，只要敢公開、能夠公開，這件事情就不會錯到哪裡去。
公開透明是化解矛盾，解決管理問題，統一團隊聲音的最好工具。
我曾經在一個傢具廠遇到了一件事：木工車間做好了一卡板貨，但是白胚車間卻沒活干，停工待料了3天時間。老闆找到他們的時候，兩個車間的人還在爭吵。下工序說：「他做好了但沒送給我，也沒交接。」上工序說：「我做好3天了，是他沒過來拉貨。」一個沒送，一個沒拉，到底誰對誰錯？
而系統知情就是什麼事情都讓大家知道。其實很多問題，歸根結底，就在於我們很多只是個體知情，或者只是某個部門知情，而不是公開、透明的系統知情。
實實在在地做事，真有問題，擺在檯面上大家都清楚。
系統知情使企業靠的是組織運作，而不是個人的責任心。很多中小企業是靠個人的責任心在運作，比如，這個倉庫主管責任心強一點，他的倉庫可能就管得好一點。但是，企業的組織運作好了以後，流程完善了以後，車間領料員不開單領料不行，倉庫發料員不按單發料也不行，這裡面就存在橫向制約的關係。如果我們能夠做到公開，能夠做到系統知情，就意味著我們都在事情上面。
這裡面其中的關係要做了很多年職業經理人後才能有所體悟。當一件事情，不能夠完全把它公開，不能夠完全做到系統知情，就有可能是在靠個人的責任心和管理能力在運作，這就是對個人經驗的依賴。
比如，當生產部去領料的時候，要根據BOM表生成的套料單去領料。採購部也根據套料單去採購物料，從PMC部依據BOM表生成計劃，到生產、採購、倉儲，這4個環節在物料的控制方面是環環相扣的。
而如果一個訂單從業務接單後，沒有訂單跟進總表，沒有生產計劃，沒有物料需求計劃，沒有入庫計劃……這就不叫系統知情，這就得靠個人能力管理了。所以，很多企業因為沒有這些輔助的組織系統落實管理，必須得想辦法招一個好的倉庫主管或是生產經理，只能寄希望於某位「高人」能把事情管好。
系統知情，就要知道就事論事。很多企業把「人」和「事」混為一談。很多人問，人和事能分得開嗎？的確，事要人做，有時評價一個人就是看他做的事，好像很有道理，但是從管理或者從經營上來講，一定要把人和事分開來。管事一定是有標準的，管人卻沒有標準。有的老闆人格魅力大一點，他走到車間笑一笑，員工就會不由自主地認真工作起來。
人格魅力沒有一個量化的指標，管理水平、管理能力也沒有一個量化的指標。但，事情是有標準的。舉個例子，兩輛車相撞了，只要報警，交警拿尺子一量，標準就出來了，事故責任也就鑒定完畢了。如果沒有標準，你非得說你碰到我了、我打燈了你沒看到、你不尊重我、你鄙視我的車不好……
公開透明也就意味著一定要關注在事情上面。沒有人會在開會的時候講打牌的事情，公開透明就意味著企業不會講人情、關係這些事情。朗歐強調就事論事、以事理人。
企業的老闆要學會通過事情去看人，一個生產主管，只要能夠把車間的品質合格率提升到98%以上，他就是個優秀的生產主管；一個班組長，只要每天能夠按照計劃100%地完成生產任務，他就是個合格的班組長。不能動不動覺得一個人有主管的氣質；長得牛高馬大的，還蠻帥氣，一看就是主管的料……
我曾經在企業裡面碰到過這樣的情況：有家企業招了個廠長，老闆跟我說：「你們老師進駐我們企業來得剛剛好，我上個星期才招了個廠長。」我問他：「你對這個廠長了解嗎？」這個老闆說：「從形象、年齡、氣質上來看，一看就是個當廠長的料……」結果，那個廠長在那家企業做了3個月就走了，還真不像個廠長。
因此，我們要通過事情去看人，從事情入手，不要首先就對人做出價值判斷、道德判斷，要把人和事分開來看。
以後也不要有「管人」的概念，我們要做到「目中無人」。這裡的「目中無人」不是指不尊重人，而是指對待事情的時候要從事情出發，對事不對人。很多人在管理的過程當中，動不動就想著「我要不要把這個人換掉呢？」其實把張三換掉了，過幾天新換來的李四也會變成張三，因為企業在管理機制、管理文化、管理流程上沒有做好，在細節管控上沒做到位。
作者：朗歐企管創始人張應春老師
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