這家公司遠程辦公、薪資公開，還讓員工「充電休假」

編者按：社交媒體管理公司 Buffer 一直是不走尋常路的風格，他們會公開所有員工的工資信息，公布公司的財務和業務運營情況，甚至在員工總數突破五十人之後，取消了實體辦公場所，實行全員遠程辦公模式。每一次新嘗試都可謂特立獨行，最近這家公司又推出了「充電休假」（Learning Sabbatical）政策，Buffer 公司的 Hailley Griffis 在本文中分享了公司實行這一政策的原因、具體操作辦法以及未來相關計劃。

在 Buffer，我們信奉不斷的實驗和自我完善。如果你之前聽過我們在自我管理方面所做的嘗試，或者是在休假政策上定期所做的改變，那你應該知道這一點。這一次，我們的新嘗試是為團隊成員提供「充電休假」（Learning Sabbatical）。

傳統意義上的「Sabbatical」一般是提供給員工用於研究項目或旅行的帶薪假期，時間長度和頻率可能各有不同。我們提供給團隊成員的「充電休假」，也就是「學習休假」與傳統休假不同，我們的成員會用三個月的時間來學習和培養一項新技能或者是能力，這樣他們就能夠在工作崗位上適應 Buffer 不斷變化的需求。

現在，我們將學習休假時間定為 12 周，收取員工 50% 的薪酬作為所需費用，學習過程由這些成員的直屬經理進行監督，並定期檢查進度。我們之前已經成功的舉行過一次學習休假，第二次正在進行當中。接下來會為大家介紹一下，為什麼我們會覺得有必要推出學習休假政策，如何來安排學習休假以及學習休假的未來如何。

在 Buffer，我們大約總共有 70 人，我們的辦事風格一直比較另類。不論是在線發布全員工資數據，還是撤掉實體辦公室，開啟全員遠程辦公，我們一直是堅持自己的風格和路線。早在 2014 年，我們進行過一輪融資，並且這輪融資是完全透明的，而現在我們更加看重的是實現健康的財政狀況，主要依靠現金流和盈利來運營，而不是依靠融資。正因為如此，我們在 Buffer 並沒有招聘太多的員工，並且在不久的將來也沒有要進行大量招聘的計劃。這就意味著在團隊建設方面，我們的關注點在於幫助團隊成員保持不斷學習和發展的狀態，這樣即便公司和產品有進化和發展的需求，我們也可以在現有團隊人員基礎上繼續推動 Buffer 向前發展。

當我們在進行客戶研究的方式上做出轉變時，我們便進行了第一次學習休假。原來的客戶研究三人團隊縮減到只剩一個人，另外有一個同事 50% 的工作屬於宣傳團隊，50% 的工作屬於營銷團隊。該團隊最後一名成員則勇敢地踏上了我們 Buffer 有史以來的第一次學習休假旅程。這位學習休假政策的擁護者就是 Tom Dunn。長期以來，他一直對設計方面的學習流露出濃厚的個人興趣，甚至在一些非正式項目（side projects）中，他也做過這方面的嘗試。當我們首次探討可能改變客戶研究團隊結構時，Joel Gascoigne（Buffer 的聯合創始人兼 CEO）提出了學習休假的想法，並與 Tom 進行了交流。

從學習休假初步想法出現到 12 周長的休假開始，中間共有六個月的時間，我們在這期間敲定了各種細節，確保 Tom 以及我們的產品設計團隊（Tom 在產品設計團隊進行學習休假）對這一學習休假的安排滿意。

雖然有些休假是讓員工徹底離開現在工作場所，三個月之後再回來，但我們並不想這樣，並且這樣的安排對 Tom 來說也並不適合。我們安排產品設計主管 Dave 對 Tom 進行內部學徒培訓，他們兩人會進行同一個項目的工作，Tom 可以體驗真實的項目操作，並根據 Dave 給出的定期反饋不斷地學習和提升自己。這樣，Tom 不僅可以從 Dave 身上學習設計知識，同時也可以按照自己的一些方式來學習，主要是通過在線教程以及觀看視頻等，甚至在遇到不清楚的問題時，會通過搜索網路資源來搞定。在這次學習休假開始之前，對於 Tom 的崗位我們已經做好了詳細的安排，也都有了清晰的輪廓，這樣各方對學習休假都有了一個非常明確的期望。

除此之外，對於學習休假的安排，我們還刻意堅持這樣一個原則：讓 Tom 有一種仍然是 Buffer 正常團隊成員的感覺。他仍然在我們所有的交流溝通渠道之內，同時也參加了我們全員在馬德里的靜修。Tom仍然是 Buffer 團隊的一員，只是在這一階段內他關注的是具體的學習目標。

按照 Tom 的說法，他與 Dave 的定期約見對他來說至關重要。在開始學習休假兩周之後，他提交給了 Dave 自己的第一次設計作品，用他自己的話說，「十分、十分糟糕，我們都心照不宣」。之後，他十分專註的重新做了一次，結果就好多了。Tom 表示 Dave 的定期反饋能夠緩解他的焦慮，因為他可以定期收取到對於自己學習效果的評價，避免了自己像無頭蒼蠅一般橫衝直撞。

對於新鮮事物，我們應該起碼嘗試一次，但是否應該重複去做呢？學習休假，我們嘗試過一次，效果很好，所以，對！我們又再次去做了。我們團隊的另一位成員也已經開始了類似於 Tom 的學習休假體驗。這名成員與他的領導一起制定了他們的休假安排計劃，現在通過在線課程和定期反饋來提升自己，同時還能拿到 50% 的薪酬。

學習符合我們公司自我完善的價值理念，最近我們公司人力資源部的 Deb 接管了公司團隊學習和發展事宜安排工作，她制定了每月為 Buffer 員工提供 20 美元津貼的政策，用於員工參加課程或者是學習新技能，而不論這些課程或技能是否與當前崗位相關。

除此之外，Buffer 學習休假的未來與我們渴望創造的工作的未來息息相關。安盛公司（AXA）培訓負責人 Stephanie Ricci 曾經說過的一句話，能夠有力的證明學習對員工未來的影響有多大：

「到 2020年，就業要求的核心技能並不是我們現在所掌握的這些技能，所以我們需要重新思考，不斷進行技能的發展和提升，其中會有 50% 的就業崗位會要求我們在技能方面做出重大的改變。」

屆時，需要新技能的工作數量如此之大，對於企業和員工來說，這就意味著要進行大量的學習和個人技能的提升。

Buffer 要想成功，我們的團隊需要隨時準備好學習新事物、適應新形勢、開展新項目。這也意味著我們會推出更多的學習休假計劃，同時也會在這方面採取一些其他的舉措，例如投入更多的時間讓員工參加課程培訓，提升現有技能，發展新技能。

原文鏈接：https://www.fastcompany.com/40472526/why-this-company-implemented-a-learning-sabbatical-for-its-employees

編譯組出品。編輯：郝鵬程

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