管理流程和組織，這樣做才有效
前言
流程與組織就像孿生兄弟，從組織誕生之日起就交織在一起！組織與流程構成了系統，這個系統支撐了整個組織的運行，如何管理流程與組織才能更有效呢？且看這篇文章的觀點。
關於組織的系統觀，如何去認知組織系統的若干要素和結構，這裡就不強調了。下面這張圖：拉姆勒-布拉奇方法論。有人把這個方法論稱作「拉姆勒-布拉奇流程方法論」，可能稱之為績效方法論更科學一些。
它是一個組織績效提升改進的方法論，而提升績效的主要方法是靠流程。
圖1：拉姆勒-布拉奇方法論
這個方法論實際上是分了五個階段。
階段零開始，一直到階段四，階段四上面有一個標題——將組織作為系統實施管理，這是屬於第四階段的工作內容，也就是流程管理的核心內容。
1
流程測評
當定出一個對持續流程管理貢獻最大的行為的話，就是研發並部署基於流程的測評體系，該體系與組織層指標和崗位層指標相關聯。
所謂的流程管理，如果沒有對流程做績效測評，那可以說這個企業、這個組織還沒有實施管理，就是一個偽流程管理。
2
流程業主不是流程負責人
流程業主是直譯的，它的原名叫Process Owner，很多的資料里都翻譯為流程負責人。
為確保具備影響力的人關注並採取行動以改進整個跨職能流程的績效，許多組織為每一個核心流程指定一位流程業主。
請注意兩點：
1、流程業主ProcessOwner
2、為每一個核心流程指定流程業主
也就是說，不是每一個流程都有流程業主的，只是核心流程應指定一個流程業主。
什麼是核心流程，為什麼只對核心流程配流程業主？所謂核心流程是指影響組織競爭優勢的流程。而這些競爭優勢，要麼是組織亟待解決的，要麼是高管層急需建立、強化、開發的。
為了更準確的表達核心流程的意思，可以說成戰略攸關流程。
流程業主是指為每一個戰略攸關流程指定一位流程業主，流程業主主要承擔的角色如下：
監測流程績效：並定期就績效達成組織內部目標和滿足客戶需求的情況向高層彙報，同時將任何有關流程次優的徵象報告給高管層。
如果把流程比喻為一件機器的話，這個流程業主的角色相當於設備的負責人、設備的維保人員。他雖然不使用設備，但需保證這個設備持續運轉。
流程業主領導跨職能流程管理小組：該小組為流程績效負責。
小組為流程設定目標，設定流程的計劃與預算，監測流程績效是否達成流程目標，並對任何流程改進機會及時做出反應，採取改進行動。
他像「流程」的維修員。一旦流程有問題，績效目標沒有達成，流程業主就要維修、改進。
流程跨部門的銜接工作
作為「空白地帶監測員」，致力於解決流程設計的各職能間的介面問題。
維持流程的公正性
評估流程：並在高度結構化的組織中認證流程。
總之，流程業主並不是流程負責人。他是流程的能力保障人員，是流程效率的維保人員，如果流程不能保障績效，在各部門使用過程中不好用，流程業主就去完善流程，但是他並不為流程負責。
流程業主承擔的職責是保障供應，而不是說整個流程中的人員由他來管。
如果是流程負責人的話，那麼流程中的所有人，應該歸這個負責人管。這些人又同時歸屬於其他部門的經理管。
那麼，員工到底聽誰的呢？每一個流程中的員工到底聽誰的呢？所以這裡明確定義，流程業主不是負責人。
與產品經理或項目經理所不同的是，流程業主並不代表著二級組織結構，他所管轄的成員不會「一仆二主」地既要接受垂直的直線經理的管理，又要接受水平的產品和項目經理的管理。
在有效的流程管理中，彙報關係仍舊維持在垂直方向，部門經理保留著自己的權力。若以部門對流程的貢獻度來衡量職能經理，同時流程業主可以確保部門介面問題得到解決，且流程的設計顧及到了職能的利益，那麼水平維度才真正得以強化。
什麼流程才有流程業主呢，是戰略攸關流程，即核心流程。挑選核心流程的流程業主，就必須有要求。
那麼它就說了，一個流程業主需要具備以下的要求：
擔任著高層管理職位；
其所擔任的職位賦予了它整個流程的主要權益，也就是說流程成功它獲益最大，流程失敗，它受損最大；
在整個流程中，管理的人數最多；
深入理解整個流程的運行；
對環境之於流程、流程之於公司經營方面，具有全局性的認識；
具備自身職權之外的個人魅力以影響他人，並可以做決策
3
流程管理制度化
其實將組織與流程作為一個系統來管理，重要的是要使流程管理制度化。流程管理制度化非常重要，還是要把流程作為企業制度明確下來，要設定目標，設績效指標。
4
管理垂直與水平的系統
流程管理的制度化要求組織的縱向與橫向緯度和諧相處。大多情況下，僅圍繞流程來設計組織，並不可行，當一個流程式的組織結構，消除了垂直與水平的矛盾時，它不過是生成了另一類的，流程之間的「空白地帶」。
那麼怎麼樣去縱橫協調呢？關鍵在於測評，建立客戶導向的、流程驅動的測評指標，是第一步。
在流程驅動的環境中，每個職能經理仍然為達成目標、配置資源、制定方針與程序負責。與傳統的（純垂直型）組織的唯一區別在於，每個職能按照其對流程的貢獻度來衡量、來考核。
直線經理的許可權與傳統組織中的一樣多，而且沒有眾多矩陣型組織常見的「一仆多主」現象。
總之流程管理可以十分和諧地與職能型組織共處，因為：
它不改變企業的業務方向；
它沒有改變組織結構，也沒有必要改變彙報關係；
它確保職能目標與流程目標相一致；
它沒有改變責任或者是權力；
它只是靠確保流程，那個早已經存在的流程的合理性，而改變了對待業務的方式。
一切照舊，且權力歸職責的職能部門，只不過職能部門的價值體現是靠流程來衡量，這就形成了縱橫協調的管理體系和績效管理體系。
5
將組織作為系統來管理
要將組織作為系統來管理，它給出了一個方法步驟：
（1）高管團隊制定戰略；
（2）通過繪製公司的職能關係圖，加深對組織系統的理解；
（3）高管團隊將戰略目標標註到職能關係圖上去；
（4）高管團隊在職能關係圖上去數大閉環，識別出八個跨職能流程，並選中其中對組織目標影響最大的幾個流程（比如說Computec的例子，它選出了四個戰略性關鍵流程：產品開發與推廣、訂單履行、採購和運營規劃流程，這四個就是我說的戰略攸關流程。）；
（5）為這四個流程分別指派流程業主，每一位流程業主都是一位副總；
（6）就這四個戰略性流程，高管團隊合作為每個流程開發出客戶驅動的、流程最終出口目標；
（7）組建流程小組，然後呢，改進、繪製、優化流程；
（8）高管團隊整合各種建議，便於這四個流程和諧運作；
（9）把這個未來態新改的這個流程實施績效指派、職能指派，然後圍繞績效目標實施管理
這九個步驟就是所謂的將組織作為系統管理的九個步驟。
6
系統管理文化
把組織當作系統來管理的時候，它的文化會有所不同，它的組織文化會有所改變。兩邊的對照可以看出，基於流程和基於傳統的（垂直）系統，做績效管理的時候，這兩個企業的企業文化是不同的。
傳統的文化和系統的文化它就有一個對照表，仔細的看這些對照表，這些對照表顯示整個的企業文化是有所不同的。一個是面向部門的，一個是面向流程的，也就是面向系統的。
傳統（垂直的）與系統（水平的）文化對比
這個文化有什麼不同呢？
（1）統的文化是決策受職能需求支配，而系統的文化是決策受客戶和流程需求支配
（2）傳統文化職能間的相互活動極少，系統文化是職能間的相互活動極為廣泛；
（3）傳統文化大多數員工只知道自己工作所在的職能，而系統文化是大多數員工了解公司整體需要協同工作的其它職能的業務；
（4）傳統文化中職能部門互為競爭者，而系統文化中，職能部門互為合作夥伴；
（5）傳統文化即垂直的文化中，經理不允許員工與交接手的其它職能部門的員工直接處理問題，而是希望將問題上報到指定的高層中去。而系統文化，經理們是鼓勵員工與交接手的其它職能部門的員工直接處理問題。
（6）傳統文化中，普通員工不參與決策，即便有，也在職能部門內部。而系統文化中，跨職能團隊在所有三個層面上頻繁的碰頭，解決關鍵業務問題。這是很大的不同。
看下面的系統管理問題，你把這些問題自問、自測，就了解了我們企業的企業文化，它的系統化程度到了哪一步。
部門的戰略與整個組織的戰略相關聯嗎？
你能識別出自己的部分所有內部和外部客戶嗎？
你知道自己的部門所有的產品和服務嗎？
你是基於自己的產品和服務與客戶需求的符合度來測評自己的績效的嗎？
你能識別自己部門的供應商嗎？
你為部門供應商所提供給本部門的產品和服務設定了明晰的目標嗎？
你是否有跨職能流程所定義的自己部門要承擔的角色的文本呢？
你會測評流經自己部門的流程的「上游」績效嗎？
你有快速有效採集績效信息以提供給所需之人的跟蹤及反饋系統嗎？
你具備解決系統中的績效差距（解決根源問題）的技能嗎？
你有花費大量時間用於改進自己部門與其他部門間以及本部門科室間的介面（「空白地帶」）問題？
你部門的員工是否在一個有效的環境下工作，該環境的崗位設計、目標、反饋、獎勵、資源以及培訓都能使員工最大限度地為流程的效果做貢獻。
總結一下，按照系統來管理組織，就包含理解績效9變數與管理績效9變數兩部分內容。績效9變數是本書的主題，這個一再強調績效9變數，設計、理解績效9變數和管理績效9變數，就是我們講的這一章的主要內容。
文章來源：克勞士比
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