別讓規則爛在文檔里，騰訊死磕轉崗難的啟示
在一個像騰訊這樣的大企業，內部機會多如牛毛，如果你想轉崗，最不願意誰知道？
當然是你現在的上司。
騰訊在2011年推出了內部人才市場規則，規定員工申請內部招聘，「當前上司不能阻止調出」。2012年又上線一個內部應聘平台，2012年底啟動「活水計劃」。 然而，收效並不理想。主要瓶頸就來自員工的顧慮。
騰訊HR以產品經理的思維出發，先後放出四個大招融斷阻礙內部人才流動的堵點。其中之一是取消兩個按鈕。2013年之前，在騰訊內部招聘平台上，員工點擊「我要應聘」時，系統會出現一個提示框選項：左邊是「申請應聘並知會當前上級」，右邊是「申請應聘，暫不知會當前上級」，絕大部分員工會選擇右邊按鈕。
取消按鈕和提示框只是一個細微的變化，卻顯著降低了員工申請轉崗的心理門檻，活水計劃真正「活」了起來。
截至目前，活水計劃已累計幫助5400多名員工在內部尋找到新的發展機會。好處是多方面的。
近日，「活水計劃」獲得《哈佛商業評論》中文版主辦的拉姆?查蘭管理實踐獎。來看看《哈佛商業評論》是如何解讀這一經典案例的。
騰訊在2012年底啟動了活水計劃，希望建立通暢的內部人才流動市場機制，且形成一種文化，既幫助員工在公司內自由的尋找發展機會，也快速支持公司重點產品和業務的人才需求，實現員工發展和企業戰略的共贏。自2013年起，活水計劃已累計幫助5400多名員工在內部尋找到新的發展機會，既有效支持了重點業務的高速成長，也為公司培養更多有開闊視野和複合經驗的人才。經過4年多深耕，大部分員工對「活水計劃」耳熟能詳，活水已成為騰訊的一個重要文化符號。
活水計劃體現「用戶需求」思維
騰訊員工人數在2010年突破10000人，隨著組織規模擴大，員工申請內部應聘的需求越來越多，同時公司在很多領域的業務高速發展，急需優質人才補充。但在當時，員工申請內部應聘是一件極需勇氣且顧慮重重的事情，最大的擔心來自於「我的上司怎麼看待我申請轉崗?他要是不同意怎麼辦?」當員工準備跟當前上司溝通轉崗時，不少抱著「溝通不成我就走人」的心理準備，事實上有些管理幹部對員工的回復確實是「要麼留在我們團隊，要麼離職」。
面對這種情況，騰訊在2011年推出了內部人才市場規則，規定「所有在當前崗位工作滿一年且最近一次績效不是『低於預期』的員工都可以申請內部應聘，且當前上司不能阻止調出」。這個規則的出台，是從管控思維向「以用戶價值為依歸」的產品思維的巨大轉變。
2012年騰訊上線了一個內部應聘的IT平台，幫助員工查看內部招聘信息並完成應聘，但當時內部人才市場並不太活躍，且時不時傳出管理幹部不允許員工內部轉崗、引發矛盾的事件。騰訊管理層認識到:「發布規則離建立通暢的內部人才流動市場機制」還有很遠的距離，規則寫在文檔上，但並沒有形成一種深入人心的文化，管控思維還沒有真正轉變為基於用戶需求的產品思維。因此在2012年底推出活水計劃希望推動變革。「活水」這個詞取自於宋代詩人朱熹的名句「問渠那得清如許，為有源頭活水來」，寓意是希望通過活水計劃讓員工能自由地在公司內尋找感興趣的發展機會，永葆激情與活力。
深度傳播，推廣活水計劃
2013年是騰訊活水計劃實施的關鍵一年，項目組意識到:內部人才市場不活躍是因為員工還存在各種顧慮，這些顧慮主要來自三個方面:首先是擔心當前上級對內部應聘和轉崗的看法，擔心上級不同意甚至阻止自己轉崗;其次擔心在內部應聘時招聘部門反饋冷淡，怕自己的應聘申請石沉大海；最後也擔心轉崗進入新部門後難以適應和融入。項目組決定推動一場文化變革，讓管理幹部對員工應聘與轉崗保持開放的心態，讓員工的各種顧慮得到最大限度的消除。
第一，用活水文化培育市場機制: 讓管控思維徹底轉變為基於用戶需求的產品思維。
管理者對活水不夠開放，說明管控思維還佔據上風，需要通過文化變革讓所有管理者覺得活水在騰訊是「自然且被支持」的事情，當大部分管理者轉變為基於員工需求的產品思維後，市場機制才有土壤。
在文化變革早期，必須有相當密度的信息進行深度傳播，我們從公司各個層級邀請到代表來發聲，為活水代言。作為活水計劃的sponsor，騰訊集團聯合創始人、時任CTO Tony和騰訊集團高級副總裁Xidan很樂於向全體員工表達他們對活水計劃的看法。Tony飽含深情地說:公司好的發展機會，首先要開放給內部的兄弟姐妹。他還呼籲管理幹部保持開放的胸懷，支持員工基於職業發展選擇的轉崗，這對整個團隊是一個很正向的示範。Xidan鼓勵員工積極嘗試公司內合適的新機會，在新舞台上充滿激情地挑戰自己，獲得更多成功。
（圖1：活水計劃文化宣導的部分材料:
sponsorTony、Xidan對活水的觀點）
項目組還創作了一個連載漫畫《小T轉崗記》來宣導活水文化。漫畫中的小T是一個在騰訊工作 3年的工程師，希望應聘到一個新團隊獲得更多的學習和成長，他在應聘過程中遇到了其他同學也可能會遇到的困難，例如:哪裡找到內部招聘信息?怎麼應聘和面試?如何跟當前上司溝通?漫畫結合這些具體的場景介紹了小T是如何克服困難、消除顧慮，最後應聘成功並跟當前上級保持良好關係的。
漫畫推出第一期就廣受好評，很多員工留言互動，項目組根據員工的留言又進行了一些有趣的互動運營，在第二期、第三期中進行有針對性的設計，進一步獲得員工的喜愛和好評，這個連載漫畫對於活水文化的滲透起到了很好的推動作用。
（圖2：漫畫《小 T 轉崗記》第一期封面）
對於「內部應聘成功如何與當前上級溝通」這一個典型場景，項目組甚至準備了一篇攻略，攻略在內部論壇推出1小時內便得到了2000多次瀏覽。
經過2個多月高密度的信息傳播，員工對內部人才市場、活水等概念有了較深的認知，明白「個人基於職業發展提出的應聘、轉崗」是公司大力支持的方向，公司高層、中層的發聲也讓管理幹部認識到對員工內部轉崗應該保持開放的心態，管控思維開始向產品思維轉變。活水文化初步得到滲透，但深深紮根卻需要靠後面的工具打磨、深度運營來不斷強化。
第二，用規則與平台保障市場機制:兩個按鈕的取消。
騰訊在2011年底發布了內部人才市場制度時，最有突破的一個規則是:當員工申請內部應聘成功時，當前上司可以協商挽留，但不能阻止調出，最長協商挽留期是90天。這個規則在論證時，對內部30多位管理幹部進行了訪談，超過83%的管理幹部表示支持，但也同時表示:我們不阻止員工調出，但員工在申請內部應聘時需要知會我們。這項要求對員工來說是一項很有心理壓力的規則，但考慮到制度已經取消了管理幹部的否決權，也需要適當考慮管理幹部的訴求，一步步推進。
於是在設計內部人才市場IT平台時，HR同事採取了一個折衷的設計:員工點擊「我要應聘」時，系統會出現一個提示框，裡面有兩個選項，左邊是「申請應聘並知會當前上級」，右邊是「申請應聘，暫不知會當前上級」，絕大部分員工會選擇右邊按鈕，這時Ta的應聘信息會發送到面試官，面試官可以約Ta面談，如果面試通過，面試官準備在系統中填寫評價時，會出現提示:該申請者尚未與當前上級溝通，請提醒Ta溝通並在系統確認後，流程才能進入下一步。這個設計考慮了管理幹部的訴求，但對於員工而言，是一個不小的心理門檻，整個2012年使用內部人才市場IT系統的員工較少，跟這個設計有較大的關係。
在2013年實施活水計劃時，項目組對這個規則進行重新審視，打算改變這個不太符合人性的設計。項目組再次對2年前訪談過的管理幹部進行回訪，讓人欣喜的是:經過活水文化的深度宣導，幾乎所有管理幹部都表示「不要求員工在申請應聘時先知會自己，實際也做不到」，項目組順勢而為，取消了前面提到的提示框和兩個按鈕。這個環節的細微變化顯著降低了員工申請內部應聘的心理門檻。
第三，用信息透明促進市場機制:推出linkshow，連接重點產品和內部人才。
活水計劃的本質是連接人才需求和供給，雙方通過市場機制雙向選擇。騰訊通過定期盤點，明確公司需要重點發展和投入的戰略級產品，活水計劃會幫助這些產品更好地傳播人才需求信息，幫助吸引人才。
騰訊集團招聘調配總經理Alex希望搭一個舞台，讓公司快速發展的產品負責人在這個舞台上roadshow，像一個創業者那樣為自己的產品代言，宣傳項目的同時吸引人才。依據這個理念，一個連接項目和人才的交流平台—— linkshow很快誕生。一些產品或項目的負責人會報名參加linkshow，通過現場分享+全公司直播的方式，分享產品的發展理念和計劃、團隊氛圍、對員工成長提供的幫助等，來吸引感興趣的同學加入。
Linkshow自推出以來，累計幫助36個產品或項目團隊進行了內部品牌傳播，吸引到超過1.62 萬人次現場+在線觀看，幫助重點項目從內部引進人才。這種公開透明的方式進一步強化了騰訊的活水文化。
（圖3:linkshow的現場，一個產品負責人
在為自己的產品代言）
除此之外，項目組每周還會向員工推送「內部招聘專案」郵件，通過設計有吸引力的內部招聘廣告，向目標受眾傳播公司重點產品、項目的人才需求，吸引感興趣的員工應聘。
第四，關注員工聲音，用敏捷優化呵護活水文化。
經過2013年的項目攻堅，活水文化在騰訊得到了深入滲透，人才市場機制變得通暢起來，在數據上也有明顯的反映:2013年騰訊個人意願轉崗的人數為1100多人，比前一年增長了58%，其中 54%進入了公司的戰略級產品，很好地支持了戰略產品的快速發展。
但是一款產品在運營過程中總是會遇到各種新的問題和挑戰，需要持續關注用戶的聲音，敏捷的響應和優化，活水計劃也不例外。
2015年7月，有員工在內部論壇上開玩笑稱在辦公室打開內部應聘網站不方便，他也有點擔心自己的應聘信息會被上級看到。項目組立即對活水IT平台進行升級，推出移動端應聘入口，並推出一個《活水平台，私密噠》的視頻，告訴所有員工:可以躺在沙發上一鍵申請內部職位，而且系統設計充分保護申請者的信息安全，非常私密。
2017年4月，有員工在內部論壇上吐槽，稱自己內部應聘時，招聘部門的面試官把自己的應聘信息「泄密」給了當前上級，讓自己處於非常尷尬艱難的處境。發現這個情況，項目組立即啟動針對全體面試官、管理者的信息保密教育，同時也對泄漏內部應聘者信息的行為制訂了處罰機制。項目組把這些呼籲和處罰機制植入IT平台，每一位登錄的面試官和管理者必須點擊「確認」才能操作。
活水文化的建立來之不易，每一個bad case都可能對活水文化造成較大的衝擊，項目組對每一個用戶的聲音和反饋都不忽視，敏捷地推出措施、不斷優化，像呵護自己的孩子一樣呵護活水文化和品牌。
活水計劃帶來四方面益處
騰訊活水計劃自2012年底實施以來，經過4年多的深度運營，在多個方面給公司帶來積極的影響和成效。
第一， 促進員工的良性流動和產品的優勝劣汰，支持重點業務的快速發展。
活水計劃實施4年多來，已累計幫助5400多名員工實現個人意願轉崗，大部分都進入到騰訊的重點產品或項目，有力支持了這些產品的快速發展。以微信為例，最近3年半，有超過300多名員工通過活水計劃加入微信團隊，約佔到微信引進人才的60%，為微信產品的敏捷創新和高速成長提供了有力的支持。騰訊高級執行副總裁、微信事業群總裁張小龍對活水計劃也給予了肯定，他表示:「活水計劃貫徹得很徹底，促成了員工的主動流動，解決了微信大部分的人才招聘，也避免了人才外流，值得鼓勵和堅持!」
由於內部人才的自由流動，一部分方向不明確或不被用戶認可的產品自然留不住人才，加速了產品的fast fail，客觀上促進了業務的自然淘汰和新陳代謝。
同時，內部活水也有力促進了人力總量的控制。高速成長的團隊從內部引入人才，減少從外部引入，一些成熟團隊的員工調出後，並不一定會全額補齊人員。做一個保守的估算，如果活水轉崗員工中有30%不再補充，這個計劃累計給公司減少了1600多人的增長，按照騰訊近3年財報中公開數據計算的人均人力成本，相當於節約了9.53億成本，有效提升了人力效能。
第二，活水計劃加速了新產品的迭代與上線速度。
騰訊雲是近兩年高速成長的一款產品。2016年，通過活水計劃加入騰訊雲的員工超過50人，有力支持了騰訊雲的快速迭代。騰訊雲副總裁王慧星表示:「騰訊人才團隊有很厚實的積累，但不同業務有不同生命階段，有些業務經過高速發展之後進入平台期，其中部分經驗豐富的人才通過活水計劃加盟到新的成長性業務，不僅專業技術對口，文化也高度匹配，產生很好的拉動作用，很大的加速了新業務的孵化和發展。」
第三，活水轉崗員工的長期績效得到提升，激發了個體的活力。
通過活水轉崗的員工，績效有什麼變化呢?項目組通過對員工轉崗前後四次績效的跟蹤分析，發現員工轉崗後的第二、三次績效平均值高於轉崗前的倒數第二、第三次績效，且在統計學上具備顯著差異。以2015年下半年轉崗且有5次績效評價的400多名員工為例，轉崗前倒數第二、三次績效平均值分別為3.07、3.30，轉崗後的第二、三次績效平均值分別為3.39、3.38，得到了提升且 T檢驗顯著。這個數據說明:整體來看，活水轉崗員工在新崗位上煥發出更大的活力，獲得更好的績效。
第四，員工滿意度得到提升。
騰訊每年都會對全員發起敬業度、滿意度調研，問卷中有一道題目是:當我需要在公司內部尋找到更適合自己的發展機會時，我能夠順利達成。這道題目的得分最近兩年連續顯著提升，表示員工對內部職業發展的滿意度不斷提升。
（表 1:騰訊員工最近兩年對
內部職業發展的滿意度持續提升）
員工對內部職業發展機會滿意時，會主動對外分享騰訊的活水計劃，對那些考慮騰訊工作機會的同學來說，這是很有價值的吸引信息。在著名問答網站知乎上，有人提問:目前騰訊哪個部門最值得加入?為什麼? 一位騰訊員工的回答獲得1200個贊，他回答的核心是: 互聯網時代業務變化很快，組織也會跟著快速調整，部門的邊界是很動態的，在任何崗位上最重要的是把事情做到最好，提升能力，因為騰訊有強大的活水計劃，只要證明了自己的能力，內部會有無數的機會可以申請、選擇。
經過4年多深耕，活水已成為騰訊的一個重要文化符號。騰訊集團高級副總裁xidan堅信市場機制是預防大企業病的有效措施之一，他表示:「活水計劃提供了一種人才有效配置的市場機制，當每一個個體都能在組織中不斷尋找更有激情的舞台，煥發出新的活力，整個組織才會變得更有活力」。騰訊也在探索建設一個信息更公開透明的活水IT平台，希望項目團隊的負責人能在這平台上通過短視頻等方式更好地介紹業務規劃、人才需求、人才發展等信息，員工可以實名進行討論或評價。這個產品更直面員工的需求和呼聲，讓信息更公開透明，希望這個產品能讓活水文化更上一層樓。
人才有活水，組織有活力。活水計劃會成為騰訊長期堅持、不斷深入的計劃，讓人才的良性流動快速支持公司高速成長的產品，讓員工持續保持激情與活力，促進騰訊不斷創造出讓用戶驚喜的產品。（本文轉載自哈佛商業評論，騰雲獲授權編輯整理髮布。）
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