你的管理現狀還是平均主義、大鍋飯？如何讓員工和老闆方向一致？

現在有不少企業的管理現狀很像「人民公社」。比如，平均主義、大鍋飯、按出勤分配收入等等。

這種狀況的直接表現：

過分追求公平與平衡，忽視個人貢獻不同的差異化；

認為團隊價值大於個人價值，其實沒有個人價值作為支撐，團隊價值可能小於零；

擔心過度利益分配，其實做好分配機制，調動人的積極性，沒什麼不好。

老闆們誰不想做大，雖然存在風險，但機會總是審有述或力。我看到一些企業在期待做大做強、擴展新業務，因此不斷招兵買馬。

提個醒，請這些企業想清楚幾個問題：

新招的人是人工成本，還是人力資本?

是來做蛋糕的，還是來分蛋糕的?

是人效價值的創造者，還是人效浪費的製造者?

是你養他還是他養你?在企業利潤越來越薄的今天，

不要把企業僅存的一點點利潤做無效的分配。做好企業、帶好團隊無非是做到四個字——「欣賞」「分錢」。

從兩句古語中我們是否能得到一些啟發： 1、士為知己者死：欣賞、認同、尊重，文化驅動，力源於內。

重賞之下必有勇夫：分配與獎勵機制，利益驅動，力源於外。

內外兼顧，潛表融匯，形成合力，無堅不摧，無往不勝。

士為知己者死+重賞之下必有勇夫

= 欣賞十分錢

= 利他共贏+強大團隊=成功+成就

有一家工廠，起初廠長工資與產量直接掛鉤，廠長總是喊人手不夠，加人後產量上去了，可是費用上得更快，豐產不豐收。後來廠里改革，廠長工資改為按所有員工平均工資的4倍計，廠長開始裁減工資低的人，不招新員工，結果產量掉得很快。趨利避害是人之本性。不設置利益驅動，員工缺乏動力，強化利益驅動，又會產生諸多有毒、有害的副產品。那麼，企業要不要強化利益分配？如何強化才利多弊少?

老闆與員工是敵對關係嗎？

傳統觀念認為，老闆與員工是天然的敵人，老闆要利潤不斷增長，員工要的是工資持續上漲；

老闆要的是員工拚命干、干出成果，員工想要的是少干多拿，責任少，福利獎勵多；

老闆希望員工理解企業經營困難，員工希望老闆體恤自己生活不易；

老闆想員工把事情當事業來干，員工只想做完現在的事情，不要加班。

有這種感覺，首先來源於思維上的差異，老闆是做事業、員工是做事情。然後是利益分配上的偏差，老闆得到的是未來剩餘價值，而員工得到的是當下價值。

如果老闆和員工方向不一致，可能會產生以下問題：

如果老闆只想著讓公司賺錢：

員工就會對公司沒有歸屬感；

如果老闆只會想辦法壓榨員工收入：

員工就會想辦法違規謀取收入；

如果老闆只會畫餅誘惑員工：

員工就會想辦法務謀高就；

如果老闆只強調業績結果：

員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。

一老闆對員工說：「我知道你的工資低，公司現在需強審多資金來發展，給你加工資還不現實，我們一起奮鬥，未來我們什麼都會有的。」員工回答說：「如果現在不來點現實的，那你要實現公司未來發展也是不現實的。」從現實出發，理想才會變成現實。

那些喜歡畫餅的老闆要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。

老闆要經常問自己：

這是誰的企業？

自己一個人的企業就自己一個人累；

業績與員工收入是什麼關係?

讓員工感受到企業是大家的；

目標管理如何做到位？

要有目標激勵機制來保障；

我的角色定位是什麼?

是對自己負責，還是要對全體員工負責？

老闆與員工能不能統一思維、利益關係？

我認為，老闆必須先擁有「利他共贏」「分享事業」的高度與態度。老闆要站高一線先願意舍，員工才能腳踏實地努力創造。老闆開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。

命敏洪曾經說道：現在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作，心裡想的是我工資待遇不夠，憑什麼努力工作。但實際上最後真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作、持續不懈努力的人。原因是老闆和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，老闆喜歡那些先拚命工作不計報酬的人，然後就會重用這樣的人讓員工敬業，請給一個理由：

員工為什麼要敬業？敬業能得到什麼好處。

員工憑什麼要敬業？因為又不是自己的事業。

敬業與個人長短期利益有什麼關係?讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處。

員工敬業絕不是天經地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是不可能持續的！

有學員經常抱怨說，員工的行動力很差，不知道該怎麼辦？我回答說，那是因為利益的驅動力不到位。

請記下這個公式：

利益驅動力=員工行動力

如果薪酬不變動，員工怎麼會去行動

員工的行動力、創造力與薪酬波動幅度成正比。

利益在哪裡，員工的焦點就在哪裡。

員工不願意去做的事情，常常是因為看不到價值與利益。

不要抱怨員工不行動，要檢討如何給員工加動力。對員工自身來說，是因為缺乏「目標」。對企業管理來說，是因為「激勵」缺失。

凡人都懂得時間的重要，但並非所有人都珍惜時間、珍惜工作機會。老闆不要期望每個員工都勤奮，但員工不勤奮一定是管理與激勵的問題。如果員工缺乏目標感、危機感、歸屬是和成就感，那麼員工對時間就不會敬畏。因此，企業要激勵員工建立目標，並支持員工實現目標。

老闆賺了錢給員工多發一點獎勵，這是對的嗎？

如果是發發紅包、小獎金什麼的，顯得老闆為人慷慨，倒沒什麼問題。但從現實來看，大多數老闆在賺大了以後給員工發大錢的真不多。一方面，老闆認為這錢是我的我賺的，另一方面，老闆不認為這是員工的貢獻而是市場環境給他帶來的機會。

真相：企業要想賺大錢，就要懂得分錢。

發錢，發的越多企業的利潤就會減少。

分錢，分的越多企業就會賺的越多。

因此，小錢是用來發的，大錢是用來分的。要達到老闆與員工的共贏，必須建立科學有效的分配機制。

企業拿出20%的利潤同員工分享是否合理？

首先，這個比例不算低。在企業盈利少的時候，老闆一般願意拿，以補充員工收入的不足，計入留人的成本。

其次，由於員工分享的是存量，激勵價值不高，創造力也不強，所以一旦盈利很高時老闆未必會心甘情願地分錢。

最後，即使老闆願意高分享，還有一層擔心，就是員工拿到了很多的年終分配，一方面助長了坐享其成的不作為，另一方面可能會弱化員工下一年的戰鬥力。

真相：老闆願意分享是必須的，也是應該的。因為企業的財富不是老闆一個人創造的，尤其是企業發展壯大後的財富。但是，老闆一定要懂得分錢的規則和方法，把錢分出去，把心留下來，把力激發出來！

有了激勵，還要不要考核？

企業拿出20%的盈利來分配，這是激勵的大鍋，可是如何分到員工個人的碗里呢。通常的做法是：

針對崗位的不同層次與定位分別建立一個分配係數；

對各崗位做一定的年度考核，通過考核結果調整這個係數來達到所謂的公平、合理。

事實上，這種做法極其複雜，而且由於考核的差異化、主觀性、不平衡，導致員工的競相攀比和各種不滿。最關鍵的是，員工只關心到了年底能分我多少錢，分給了別人多少錢，卻不會在年初、年中努力地為經營成果拚命地創造。

真相：企業做了激勵肯定要考核，但這個考核是事後的，而且有的考核還無法直接衡量到員工對經營成果的貢獻。

因此，最好的考核，就是將考核條件、分配機制融入到激勵本身，將盈利的關鍵要素植入到考核標準，讓員工每天每月都在為結果而努力。

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