你不夠優秀，也許只是因為少走了這一步
你會把每天的時間，花在哪些資訊平台上？
讓我猜一猜：知乎，今日頭條，微博，網易新聞，騰訊新聞，Zaker，朋友圈……
這些平台裡面，多多少少應該有一些吧？
有沒有統計過，你每天花在這些平台上的時間，佔到空閑時間的百分之多少？
不要誤會，我並不是要對這些平台口誅筆伐 —— 我自己也在用。
今天想聊的，是另一個話題。
很多這種類型的資訊平台，喜歡做一個事情：極力渲染平台的活躍用戶數量。
他們會告訴你：有幾百萬、幾千萬人正在用我們的產品，如果你不用，你就落伍了喔，你就被這幾百萬幾千萬人超過了喔。
當然，我很理解，這是互聯網產品的流量思維。活躍用戶越多，流量越大，盈利的想像空間就越大。
但是，對於信息來說，大多數人所關注的，就一定有價值嗎？
很多時候是相反的。
如果一個東西已經廣為人知，進入大眾視野，那往往說明，它已經沒有了價值。
為什麼呢？因為信息的價值，正在於它的不對稱。
我在一篇文章中，提到過一個理論，收到好幾條留言：這不是某某老師的理論嗎？
我告訴他們：不是。這是國外幾十年前的東西，那位老師只是把它推介到國內而已。
這就是信息不對稱所帶來的紅利：你不必成為信息的創始者，只要搶佔傳播節點，也可以藉此實現「佔位」，完成個人品牌的建立和傳播。
一條信息，從誕生開始，到被大眾所知，中間有著太多的傳播環節，可以被用來榨取價值。而一旦進入大眾視野，那就說明，它的價值，已經被榨取幹了。我們從中得不到更多的紅利和社交貨幣。
所以，更好的做法， 是把有限的精力和時間，花在更前沿、更窄眾的渠道上，爭取走在大多數人前面，去當「最早觸及」的那一小部分人。
你甚至不必深入鑽研，只要比大多數人多走一步，你所獲得的東西，就會比別人多得多。
我把這稱為「臨界效應」。
格拉德威爾在《引爆點》中，提出了一個觀點：
他認為，所有的流行都遵循一個規律：先在小部分人之間盛行開來，慢慢增長，直到這個比例超過一個臨界值，便會瞬間引爆流行，擴散速度呈現直線上升。
這個臨界點，他將其稱為「引爆點」。
無獨有偶，羅傑斯在《創新的擴散》一書中，也提出了一個「創新擴散曲線」。
他認為，任何一項創新發明，都會經歷一個「S曲線」：先是緩慢增長，直到超過一個臨界點，這項創新便會一躍成為新的流行，曲線也驟然變得陡峭起來。
這個臨界點的比例大致是多少呢？根據羅傑斯的研究，大約在10%-25%之間。
不要小看這個比例，對於很多企業來說，這就是一個鬼門關。
邁得過，就能站穩腳跟，慢慢謀圖發展；邁不過，就倒閉。
而邁得過和邁不過之間的比例是多少？很可能連1%都不到。
所以，為什麼我一直強調，對於企業來講，最關鍵的，不是把所有事情都做到合格，而是把最重要的事情做到100分？
就是因為，很多時候，100分和60分之間，就是邁得過和邁不過的差別。
這不是1倍、2倍的差距，而是100倍以上的差距。
許多行業會有一個「規模均衡點」。當消費者達到這個閾值，我們就認為，消費者帶來的長期價值，可以抵消公司的開支。那麼，公司就可以把大量的市場預算，轉移到提高產品、提高服務上，實現質量的飛躍。
而低於這個閾值呢，哪怕只是低一點點，也屬於「入不敷出」，公司不得不繼續砸錢去擴大市場。
這裡面市場成本的差距，很可能達到幾千倍。
這就是「臨界效應」的威力。
不但對於企業，對於個人，也是一樣的。
很多人都知道這句話，「要跳出你的舒適區」。其實，跳出舒適區，並不意味著你要去接受高難度的任務，去做完全沒接觸過的事情 —— 這是進入「危險區」，而不是跳出舒適區。
你要做的是，在日常生活和工作中，刻意要求自己多走一步，就可以了。
簡而言之，就是為自己設定一個「踮起腳尖」的要求，往前多走一步，走到「舒適區」和「危險區」的邊界上。
跟大多數人相比，你就已經處在了臨界點上。
因為，大腦的習慣就是偷懶。大多數人在生活中，總會按照直覺和習慣行事，他們的思維和行動，其實都受限於自己和外界所設下的框架。
你要做的，就是通過這種「反直覺」的練習，不斷地打破這個框架，把自己的邊界，一步步地向前推進。
日積月累，你會發現，其他人在原地踏步，而你在日益精進 —— 不知不覺之間，你已經比別人領先了許多。
很多人之所以優秀，未必是因為天賦異稟，更大的可能，是他們不滿足於重複自己、原地踏步，而是追求在每時每刻之間，不斷地審視和超越自己。
這是一項可習得、可複製的能力。
那麼，在日常生活中，有哪些機會，可以讓我們進行「反直覺」的練習呢？
1. 弄清楚信息的邏輯框架
日常生活中，當你讀到一篇文章、接收到一條信息時，你會怎麼做？
大多數人的做法，是不假思索地接受 —— 因為對於大腦來說，不間斷的思考，是一件很累人的事。而相比之下，新鮮刺激的愉悅感，又是如此的吸引人。
但我希望，你能夠多走一步，去審視信息的有效性，可靠性，然後再決定將其納入到自己的知識體系中。
如何對信息進行審視呢？
我的習慣，是理清信息的邏輯框架，然後針對它，問這幾個問題：
1. 這篇文章的論點是什麼？論據是什麼？
2. 作為論據的部分，哪些屬於事實，哪些屬於觀點？事實可靠嗎？觀點有力嗎？
3. 用來連接論據和論點的邏輯，是否嚴密可靠？是否具備嚴謹的因果關係？
像我今天讀到一篇文章，講「公司不能對員工太寬容」，點進去一看，論據全都是「我有一個朋友」，然後就從這些「朋友」的案例中，推導出最後的結論 —— 那麼，我不用細看，也能知道這篇文章的觀點，基本是站不住腳的。
再舉一個跟大家討論過的例子。
「特朗普表露心聲：想讓美國重新變得偉大」。
這句話就是典型的「夾帶私貨」。因為「表露心聲」是一個個人的、主觀的事情，外人是沒辦法知道他是否「表露心聲」的。
如果你面對一條信息，不是下意識地接受，而是先停下來，審視一下，去查一下有沒有相關的事實佐證，分析一下論證的邏輯是否有力，有沒有犯滑坡謬誤，有沒有將「可能」當成「必然」，有沒有刻意隱藏其他的可能性……
直到，將這套流程，變成完全自動化的直覺。
那麼，你的判斷力將會變得敏銳許多，你的思維也將變得更加清晰。
2. 審視自己的認知過程
當我們面對複雜問題時，我們是如何作出決策的？
很多時候，我們會採取一種策略，叫做啟發式策略，來幫助我們處理信息，作出判斷和決策。
什麼是啟發式策略？
簡而言之，就是根據我們過往的經驗，構造出一個框架，把信息放在這個框架中，進行認知和理解。
舉個例子：
在一所理工科大學裡，有一個學生，叫做 L。他是一個幽默風趣、能言善辯、反應敏捷、善於社交的人。
那麼，L 更有可能是下面哪個學院的學生？
A. 計算機學院
B. 輕工學院
C. 生物學院
D. 傳播學院
這是丹尼爾·卡尼曼在1973年提出的著名實驗「Tom W」。在實驗中，大多數人都選擇了「傳播學院」。理由很簡單，對 L 的描述，與我們心目中傳播學院學生所具備的特質相似，因此很多人會下意識把 L 和傳播學院歸類到一起。
但實際上，一方面，個人特質跟所在的學院，並沒有必然聯繫；另一方面，這是一所理工科大學，A、B、C三個選項的人數，顯然必定比傳播學院多。因此，從整個學校抽取一個學生，剛好抽到傳播學院的幾率，肯定是比其他三個選項低得多的。
這就是「啟發式策略」中最典型的一種：代表性啟發式。
當面對不確定的事件，我們往往根據其與過去經驗的相似程度，來進行判斷或預測。
這種策略有時能夠奏效，但很多時候，也很容易將我們導向錯誤的結果。
更好的方式是什麼呢？是擺脫過去經驗的限制，多走一步，用數字去分析：
它的可能性是多少？它的收益是多少？每一個選項的期望收益是多少？我應該如何選擇，才是最理性的？
你要明白，過去的東西已經過去了，它對現在的局面可能會有幫助，但絕不能影響自己的判斷。只有站在當下的角度，搜集信息，並對信息作出不偏不倚的解讀，才能更加接近事實。
推薦一本書：卡尼曼《不確定狀態下的判斷》。講得十分透徹。
3. 主動地尋找新路徑
去年，我所在的公司經歷過幾次轉型，團隊打散又重組。很多人被安排了新的工作，做著完全不熟悉的方向。
一時間，大家都有點手足無措，私底下各種竊竊私語。團隊的士氣達到了最低點。
於是，我一個一個人地找來當面溝通，希望能穩定情緒。
其中，有一個很能幹的男生，給我留下了深刻印象。
我問：最近感覺怎麼樣？有沒有什麼想法？
他搖搖頭：沒有。我喜歡現在的工作安排。
我問：你對這份新的工作，沒有什麼顧慮嗎？
他的話令我記憶猶新 ——「怎麼會呢？有機會接觸全新的挑戰，難道不是一件好事嗎？」
我們都知道，重複做自己已經掌握的事情，是沒有太大價值的。因為你永遠沒有成長。
但是，當我們面臨挑戰的時候，又特別容易退縮 —— 無他，只是因為對於未知的恐懼，和對於熟悉事物的可控感，使我們始終難以邁出這一步。
不用付出多大努力，就能獲得非常穩定、可控的結果。這是極其難以抵禦的誘惑。
但是，這樣的結果，只能是使自己慢慢失去競爭力。
所以，在大多數人都習慣於路徑依賴，習慣於自己的一畝三分地的時候，我希望你能夠多走一步，去主動地接觸新的挑戰、新的路徑。
嘗試著用全然不同的思維和方法，去解決一個問題。
這才是不斷取得成長和進步的最好方法。
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