企業用人的三個階段，早了晚了都是死

上禮拜看到幾篇回顧阿里當年「批鬥」衛哲的文章。我沒進去看，因為之前看過衛哲本人關於這段經歷分享的視頻。這些文章在我的理解，其實講的是不同企業文化之間的博弈，以及企業在不同發展階段如何用人。

一個企業從初創到壯大，它的人才類型，一般會經過三個階段。最開始的階段是「很傻很天真」。這時的企業一般啥都沒有，沒有資源，沒有業績，也沒有待遇，那時候能活下來的，基本都是一些比較簡單、純粹的人，這些人的能力未必強，但要求不高，有情懷，也不現實，現實的人基本待不久，因為會覺得自己吃虧了。

大多數企業是死在第一階段的，有些能力強的，運氣好的，會進到第二階段，就是「職業經理人」階段。這時候一幫老人的能力瓶頸已經出來了，而公司也有一點資源了，於是開始補短。但這時候，對分寸的把握特別關鍵。把握不好的，還是死。

這個階段死的，基本是三類公司：一是不招經理人的，還是一幫老朋友瞎混或者瞎整，今天想做這個，明天學做那個，表面上浪費的只是資源，實際上浪費的是機會。第二種死法是用人不當的，經理人是招了，但激勵不到位，或者讓人家戴著鐐銬玩，難度就大了，碰上經理人中溝通能力特彆強，情商特別高的，也能慢慢出來，但大多數都是被那幫老朋友氣死、拖死、害死。第三種是過於放權，沒有自身強大的企業文化，或者沒有用文化去同化經理人，基本就是野蠻生長，到後來要麼功高蓋主，要麼就是後院宮斗，最後刮骨療傷。

第三階段叫「內部成長」階段。到了這個階段，企業規模也不小了。再大規模或者高層次引進經理人的，其實是比較難的。一個規模企業說內部沒有山頭主義，國外的我不知道，國內我是不信的，顯性隱性而已。比如美國雅虎，兩個女人哪怕能力再強，也很難有所作為。

回到開頭阿里的例子，我理解就是阿里在第二階段的人才策略。就是對經理人的同化，同化不了，或者融入不了的，大家好聚好散。同化得了的，留下來一起幹事業。那也是一將功成萬骨枯啊。但也有些企業，其實是判斷錯了自己所處的階段，以為自己上規模到第三階段可以內部成長了，其實生死未卜，正是需要引入經理人，去汲取養分、大力發展的時候。

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