默克總監：未來五年，中國可能這樣考核醫藥代表

夏青老師作分享

產品策略一般受到很多情況的制約，首先來講是一個公司目標，有的公司可能只是為了平穩的發展，為了他的財務結算比較好看。可能有的公司需要急速的發展，作出好的業績給他的投資人們以證明，甚至有的公司為了上市，他的很多銷售業績必須符合上市的要求，這個是公司大的目標。

第二個，競爭的態勢，在不同的治療領域或者不同的產品線裡面，競爭態勢相當不一樣，有的地方的競爭態勢是非常白熱化的，因為可能產品之間的差異非常的小，公司規模的差異非常的小，大家競爭的頭破血流。

我原來做的是一個激素類的產品，當時這個產品的份額是23%左右，屬於市場第二位。當時我的競爭對手是阿斯利康，基本上四家公司瓜分了整個市場，而且每家基本都是在20%以上，體量非常類似。那個時候我做產品策略的時候跟我之後做的相當不一樣，那個時候我更多的市場策略不是做很多產品的賣點，或者醫學信息，因為大家都差不多。更多時候做什麼分析呢？我們做競爭對手的推廣隊伍規模的分析，推廣政策的分析，他的目標客戶的分析，他的主要目標醫院的分析，這個是我們當時做市場策略時主要分析的東西，而不像很多的產品，特別是一些新上市的產品，可能我們的關鍵信息、臨床數據上面，跟對手比較是我們當時主要分析的方式。

研討會現場

而在這個產品白熱化，產品高度競爭的市場上面，我們所做的分析更多的是對於對手的資源上面上的分析。

產品的利潤也是會影響到整個產品的策略，很多產品是不那麼掙錢的，這個時候在公司裡面，會把它定義到一種投入相對比較少的情況，對你的要求也不會那麼高。但是有些產品它的利潤是非常高的，特別是一些生物製藥產品，它一旦上市，特別是在競爭態勢不是那麼明朗，沒有進入到頭對頭的競爭的情況下，這種產品利潤相對比較高，產品策略可能也會非常激進。這個時候我們可能會看到，很多產品策略支持在這個產品上面做大量的投入，它的推廣方式對於推廣隊伍的激勵政策上面也有很高的要求。

還有生命周期，有些產品曾經是公司最賺錢的產品，因為高的投入帶來了很高的回報，但是一旦進入平台期，特別是一些關鍵性的治療理念的改變，有新的換代產品出現的時候，這些老的產品慢慢的失去了它原來的市場的主導地位的時候，那麼它的生命周期就可能會影響到整個產品的策略。比如說像我們原來看到的輝瑞治療真菌的產品，曾經是治療真菌的里程碑或者金標準式的產品，但是當輝瑞自己出品了很多真菌葯的替代產品時，包括有很多競爭產品的時候，這個時候公司就已經要求它作為核心市場的輔助型的產品了，讓位於更新換代的產品，因為那些產品療效更好，利潤更高，讓它慢慢的往下沉。

研討會現場

還有人員架構，有些產品看起來非常的好，很掙錢，或者有的產品不是那麼掙錢，但是因為銷售人員的問題，整體的規模等等一些方式，可能也限制了這個產品很難做大，比如說有些產品，明明可以做5個目標科室，明明可以都取得不錯的回報，但是因為人員問題，我只能做一到兩個，剩下的放任自流，沒有辦法使它形成真正的合力，這也是跟每個因素密切相關的。

因此所有決定推廣模式裡面，產品策略很重要，還有一個是環境的變化，這幾年整個製藥行業的環境變化是非常大的。如果我們套用當時李鴻章在晚清時候說的一句話，叫三千年未有之變局，至少在以往30年內，從來沒有像近3年變化如此劇烈，而且我預計在未來的十年之內，可能這個變化仍將延續。未來5到10年將確定下一個30年中國醫藥市場的整體態勢。這個環境的變化無論從醫藥的政策，從醫生的觀念，從治療的模型上面都發生了劇烈的變化。

上一個老師曾經講到，包括現在我們考核醫院，如果以後醫生多點執業了，我考核醫院還有沒有意義，我們現在都是以醫院為代表，去考核一個代表的銷量。如果以後這個醫生一周之內會去三家醫院多點執業的話，我怎麼去考核？其他家醫院的銷量的增長，到底算是這個醫藥代表的功勞，還是下一個醫藥代表的功勞？我怎麼去衡量這個事情？這個事情在國外已經發生了很多年，在中國慢慢的開始發生。

研討會現場

比如我現在所在這家公司的菲律賓的分公司，這家公司在2006年的時候，它就已經跟國內完全不一樣了，當時這個分公司很有意思，它在菲律賓一共有40位代表，但是大家知道菲律賓是一個地形很複雜的國家，很多的島嶼，交通沒有那麼方便，醫院跟醫院之間隔的非常遠。在這個國家裡大概分三種形式的醫院，第一種是國立的公立醫院，提供最基礎的醫保，病人特別多。第二種是醫生自己開的小診所，醫生自己掙錢他是可以開診所的。第三種是高端的私立醫院，只對那些有錢人提供商業保險覆蓋的高端醫療服務。

大的專家會在這三種醫院裡面輪流坐診，公立醫院裡面是為了磨鍊自己的醫療技巧，而且跟政府建立很良好的合作。在高端的私立醫院裡面，他可能是贏得更多的優質客戶，最終在自己的小診所裡面是掙錢的，因為那裡面所有的東西包括進葯、所有的醫療器械包括僱人，他自己是老闆，所以他會在這三種不同形態的醫療機構裡面輪轉。

我們的代表實際上是要跟著醫生到處跑的，如何去衡量代表的業績呢？所以當時我們分公司在2006年的時候，就為每個代表配了一輛車，所以招代表一定要有駕照。每天要求代表按照他的工作計劃不停的拜訪不同的醫院，看他每天行車的公里數來計算他的業績，在菲律賓不是你想去見醫生就可以見的，每個醫院或者每個醫生都有定點的接待醫藥代表的時間。進去以後每個代表只有5分鐘，他也不接受任何貴重的禮品，你最多能送一個筆，剩下的是你的產品DA。每個代表最大的能力是在5分鐘之內能把你的產品跟別的產品的區別講清楚，如果你沒有講清楚的話，你可能需要再等一個星期或者半個月的時間才能再見到這個醫生。所以在這個國家裡，這些代表每天所做的事情就是精確計算自己開車的路線，用最少的時間見最多的醫生，而且在有限的時間內把所有的信息告訴他們，這個情況可能是未來五年之內，很多中國的醫藥代表所面臨的一種狀況。

夏青老師作分享

沒有太多的時間跟大家吃吃喝喝，沒有太多時間送一些貴重禮品，更多的時間你需要在很短的時間之內，把這個東西講清楚。現在也就考驗到各個地方，我們在環境變化之後，我們代表現在也被很多的限制了，比如我們前段時間發生的在上海，甚至出現了人臉識別系統，去對代表進行監控，說實話，如果在法律層面上，我覺得這是有點侵犯人權。但是在這種大的行業環境之中居然還發生了。

最後一個地方，關於考核體系，但是考核體系也受到前面我們所說的環境變化對產品策略的影響，最終決定了我們的推廣模式到底是什麼樣的。

每個時代都必須有適應這個時代的推廣模式，我們不可能把20年前的推廣模式放到現在，儘管現在可能有很多的國內的企業，還覺得這一招是很有用的，但是我們不可能把十年前的推廣模式放到現在，五年前的也許有可能，但是我跟你講五年前的推廣模式在三年之內就會失效，這些東西不可能長期的使用，在一個如此劇烈變革的時間之內。

研討會現場

在之前，我們參加了一個大的會議上，也是在外企的前輩，輝瑞當時一個非常知名的職業經理人，他曾經說過中國的外企經歷過三個時代，第一個時代是跑馬圈地，那個時候只要你有葯，你就能去賣，非常的好，只要你敢去賣，你就一定賣的好。那個時候可能外企做的很多事情，跟今天國企做的類似。我們知道中國的處方葯是不能打廣告的，但是在跑馬圈地時代，我們見過阿斯利康跟輝瑞的廣告，都是一些降壓藥的廣告。那個時候只要人有多大膽，地有多大產，只要你不停的招代表，不停的擴醫院，銷量回報一定是非常好的。

我們聽過當時輝瑞出的一些新產品，曾經一個明星的銷售代表，半年的獎金拿到上百萬，這個是在行業內傳奇的事情。在拜耳急速擴張的時候，銷售前一百名可以獎勵一輛車，當然是使用權。在那個時候，大量的刺激主要是以銷量為主。造成了當時很多的外企甚至國企在早期發展的時候也是這樣，跑馬圈地，贏得了大量的原始資金。

之後進入了繼續教育時代，那個時候繼續教育是我們發現僅僅用金錢刺激不可能真正贏得客戶的尊重跟歡迎，而中國藥品儘管當時的體量是很低的，現在中國的醫藥市場算全球第二，那個時候大概在全球排到前十位，真正制約醫藥市場發展的除了沒有好的葯，更重要的是沒有好的醫生，很多醫生的診療水平是很低下的。所以當時很多的外企把大量的繼續教育模型帶到了中國，在賣葯的同時，更重要的是提高醫生的診療技巧，診療的水平，所以即使在國家媒體這麼打壓，仍然會有一些大佬站出來，為整個醫藥行業站台，說如果沒有這些醫藥企業的介入，中國醫生的能力還停留在一個相對比較原始的階段，是因為當時我們的確做了大量的工作，我們繁榮了行業，提高了整個行業的能力。

研討會現場

到最近的三五年，隨著GSK事件，外企進入了合規的時代，但是前面也談到，這個時代除了合規之外還有兩個字非常重要——增效。說白了就是我們原來十個人乾的事兒，可能今後是五個人做，甚至是兩個人做，有可能是一個人做。其實大家可以看到，因為在座的可能是國企的比較多，在最近的三年之內，我們不停的看到在中國的外企，在大規模的裁員，無論是GSK還是BMS，很多公司都在大規模的裁員，因為這麼多人，仍然沒有辦法讓業績繼續增長，公司的利潤已經無法支撐在跑馬圈地時代或者是繼續教育時代，大規模擴張所帶來的紅利，這個紅利已經被耗盡了，公司運營的成本在不停的增加，因此要不停的去減少人員，從一線的銷售開始砍人，大量的代表被砍掉，很多的業務部門被取消或者被合併。

如果不能增加效率，特別是在合規的前提下增加效率的話，一個公司的發展是岌岌可危的。這個時代是不是已經到了國企，是不是國企也即將跨入這樣一個合規增效的時代，很多國企甚至已經走了前面跑馬圈地和繼續教育的時代，還是說一步就跨到合規增效的時代。

再看一眼

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！