我見過和踩過的人才管理8大坑

編者按

對於很多創業者來說，最令人頭疼的或許不是業務上的繁雜瑣碎，而是在不同的發展時期，如何找到更合適的人才跟上公司的發展步調，如何有效調動員工的狼性，組成一支有戰鬥力的隊伍來實現業務的快速發展。近期，友才網創始人兼CEO陳蘭珍分享了自己的人才方法論。陳蘭珍被業界評價為「最懂CEO的人才專家，最懂人才的CEO」。具有超過10年的人才領域經驗，具備人才顧問、大型集團HR、諮詢合伙人、企業CEO四重角色背景。

有道無術，術尚可求；有術無道，止於術。雖然這篇文章提到的方法更多的是法和術的層面，但是對於創業者在實際管理中依然能夠提供很好的借鑒作用。飯桌君對陳蘭珍的分享做了整理，以饗讀者。

一、選人能力 VS 選人標準

案例：

我們公司之前有兩位業務總監，一位之前是某上市公司的人力資源總監，還有一位之前是世界500強的業務總監。我們當時特意找了一些特別有衝勁兒、立馬就能出結果的人進到我們團隊，但是後來我發現雖然跑的非常快，但同時也出了一些問題。

回顧這個過程，我發現自己當時在設定選人的標準上出現很多問題。有一個深刻的體會是：精準選人的起點是：精準地讀懂自身、找到自己的方位和定位。

不同階段選人標準截然不同

當然，企業發展的每一個階段面臨的典型命題是不一樣的，我們往往要麼太前置、要麼太后置地去配備人才。

我把企業劃分成4個時期：初創、成長、盛年、涅槃期，在不同時期所面對的核心問題、組織能力和所需人才完全不一樣的。

精準選人的關鍵點：四個「匹配」，不選牛人，選對的人。

我們選人的時候經常會選牛人，但實際上，在創業過程中，對的人比牛人更重要。

1、人和事：人才的能力結構和這個崗位需要解決的問題是否匹配；

2、人和人：人才和他的老闆/平級是否匹配，適應能力、性格、人與人之間的搭配是非常重要的；

3、人和組織：如同植物和土壤的關係，你會發現很多人的成功，很大程度上是靠他的平台帶給他的，不是主要靠他自己。他原來的平台可能很多東西都是既定流程的，所以他能夠把這個工作開展起來。但他到了你的平台裡面，你的土壤具備這樣的元素嗎？如果你不具備，就會發現他很難去發揮。

4、人和使命：人才內心要不要和你長期走下去，文化價值觀和你是否匹配很重要。

我個人認為：對的人是「中看且中用的人」，就是背景還不錯，也「中用」。

我們有一個客戶公司，要引入BAT的產品精英。我就跟他講：最好是早期在BAT工作的，但是最近兩三年在創業公司歷練過的，然後到你公司正適用。因為他土壤的酸鹼度剛被調整過，到你這兒就能適應；如果你立馬把他從BAT挖出來，你就會是他過渡期的試驗田，適得其反。

客戶公司聽從建議，引入這樣類型的產品精英，果不其然，找這種人才非常適用。

二、素質論 VS 價值論

我們選人用人時常犯一個錯誤，以人才素質的好壞去評判他，並不是以人才在企業中有沒有價值去評判他。作為一個企業的CEO，在企業的視角去看人的時候，要去看人才對企業的價值。一個人身上會有哪些價值呢：

1、業績價值：人才達成業務的能力；

2、戰略價值：人才的潛質能不能陪伴你的企業長期發展，跟企業戰略方向一致；

3、文化價值：人才能不能在企業里樹立文化標杆，符合企業文化的要求，跟企業文化趨同。

不同的人產生的價值不一樣的。做人才盤點時，從這人的三大價值判斷，不從人的素質判斷。如果人才素質很好但對企業沒有價值，不要用；如果人才素質偏差，但是我們把他用好了，創造了價值，那我們也該用他。

有一家做共享單車的公司，在三四線城市發展挺好。這家公司CEO和我談到，做共享單車最難的是對車的調度，如果單車不能有效的調度到用戶需要使用的地方，那麼效率會非常低。這個過程需要用人開車運送，開始的時候，他們用大學生，認為他們素質高，結果乾了一段時間，由於工作強度等原因相繼離職。

之後他重新思考這個問題，誰能把這個事情做好？

大家知道開黑摩的的師傅吧，政策不允許他們開黑摩的上路營運，所以就大批勞務人員失業。其實他們吃苦耐勞，對路線也熟悉，找車非常准。這家公司就招聘他們，然後找黑摩的的頭兒做隊長。

車輛每天使用的頻次決定了他們的KPI，所以他們不論什麼天氣，都能把單車放到最需要的地方，他們熟悉人群聚集的地方，所以這批人就用的非常好。

總結：

企業中人才優劣的界定：人才創造了多少符合企業需要的價值！

發揮人才價值，而非提升人才素質，是企業視角下人才管理的關鍵假設。

好人可以用差，差人可以用好，發揮價值是關鍵！

三、業務先行VS人才先行

業務往前跑？還是人才往前跑？這個是我們需要拿捏的一個點。

快速擴張過程中「人才死亡谷」現象

阿里一般是每一年半做一次組織結構調整，每次組織結構圖調整前，都先做人才的布局。比如從原來五個事業部調成了十個事業部，這十個事業部的leader，他早已儲備好，而且幾乎全是內部培養的。並非等到五個事業部調成十個事業部後，發現這十個事業部沒人帶頭，才想著去配備人才，那個時候你想調也見效甚微了。

那麼，企業應該怎麼去把握這個節奏？

我縱觀很多企業得出，企業有四個典型拐點：業務轉型、組織或服務的結構升級、高速擴張、資本注入。

史玉柱說過，標準店，不能快；全國店，不能慢。

初期探索標準店模型時，非常關鍵，不能太快。一旦標準體系建立起來之後，你要全國擴張時，要快一些，尤其是一些關鍵時期。探索期相對慢，標準期相對快。

到底是快是慢，需要自己去把握，很多時候快就是慢、慢就是快，兵馬未動，糧草先行。

企業四個典型拐點期間，注意把握人才和業務發展的節奏，兩條腿走路，這樣你才能跑遠。我之前碰到好多企業是單條腿跑，容易摔跤。

企業需要變革，大家覺得是人才先行？還是變革先行？

有一家公司要實行阿米巴經營模式，然後就請諮詢公司來做，規劃完之後直接在公司實行，後來這個公司就出問題了。阿米巴的前提是每個單元都有經營思維的人能做主，這個公司沒有，只是學這個方法，下面的員工都暈了，本來還知道怎麼干；實行阿米巴之後，相互扯皮，都不知道自己該幹什麼了。

在變革過程中，人是個慢變數，尤其是思維，更是個慢變數。

所以在企業變革中，有個特別重要的點「T型變革思維」：

接著前面的案例公司，可以先找一個子公司試點阿米巴，如果成功了，就給集團提供了非常好的借鑒意義。另外，在推的時候也要有系統建立，最核心的就是人才-領軍人物，任正非說過「未來的競爭是班長間的競爭」，什麼叫班長，就是部門leader，會形成非常大的競爭力。

四、秩序VS混沌

我們是創新的一代，混沌有可能帶給我們創新的組織形態。混沌很重要，但是太混沌也不行。我們原來組織邊界都比較清晰，現在邊界都在柔化，未來面對的時代不一樣了，組織要不斷具有活性，才可能有創新。

那麼你的員工處於哪個區呢：舒適區/學習區/恐懼區？

人才成長與進化的最佳區域是學習區；長時間處於舒適區公司就沒有後勁兒了；但是如果你天天跟大家說：我們要顛覆式創新、變革，員工都被高目標嚇住了。所以混沌是要混沌的、創新的，但是要拿捏那個度。如果業務比較成熟了，快速進入秩序狀態，只有秩序狀態才能產生組織效應；當你公司出現扯皮問題，你要在一些小邏輯上做一些混沌的事情。

萬達院線的總裁，也是我的天使投資人，他跟我講，他當時做萬達院線這個文化產業時候的做法是：萬達要求的硬性指標都去完成，然後在組織結構里單獨加一個創新發現部，這個部門有四五個年輕人，不考核他們，只負責創意，優化會員體系、APP等。後來萬達會員體系里有好多都是他們發育的。

當我們企業發展到一定程度但還有危機感時，都特別齊心協力；一旦到了成熟期，特別舒服，這個時候要不斷製造危機感和混沌感。比如任正非等企業家經常說：「咱們這個企業離死亡只有多少多少天了。」

在心理學上，人在舒適的時候會失去危機感，會考慮個人利益。但一旦這個企業有危機的時候，會放下個人利益去追求組織目標，就會不斷有突破和成長。這是一個人性的規律，所以企業要保持一定的危機感和混序，反而會好一些。

五、培育VS用育

當時我們公司是開展招聘的業務，做的是一個獵頭行業的O2O平台，要招一批顧問，一部分是做客戶開發，另一個是專門跟高端人才互動的。我們迅速招聘完30人後去做集訓，大概花了12天的時間、20萬的費用，找了國內特別頂尖的老師給新員工做培訓，然後直接上崗。後來發現，上崗後培訓過的內容全都不會用，我就想培訓課件都在這兒，當時講過的為什麼還犯錯呢？員工說忘了，當時沒注意。

其實培訓效果好不好，除了老師講的好壞，很大程度上取決於他需不需要。等犯過錯再去總結，才知道我們對人才的培育，培訓是一個方面，但更多的是在用育一體化，就是使用和培訓在一起，讓他在承擔中學會承擔，在戰爭中學會戰爭。

所以後來新員工進來，不再集中培訓，而是為期三周，給他們一個目標，比如說拿到500份高端人才的簡歷、開發多少客戶，每天積分上牆。他們立馬就不管會不會，全部動起來。三周下來發現，沒人給他們培訓，他們也會了。當然會的都是打亂仗，再讓他們自己梳理，總結成標準方法。

另一方面，對人才恰當的使用，是對人才最好的培育。就是你想讓他成為什麼樣的人，你就怎麼去用他。給他挑戰，給他任務在實踐中成長。

所以，在這裡我特別說一下用人的要點：

1、順應天性，強化優勢。一個人的成功是將自己優勢發揮到極致的過程，人才開發是痛並快樂的過程，如美玉的切磋雕琢，需要順著玉本身的紋理去打造。

2、一專多能的發展模型。我們剛才已經提到要強化人才的優勢，未來時代人才是要有一個專長，但是你也不能完全沒有橫向的寬度，因為邊界柔化，你需要跨界。

用育一體化的落地機制

（1）設計有效的橫向、縱向的人才流動機制。

橫向的流動

案例：韓都衣舍的小組制

今天某個員工出來做leader，選幾位同事做搭檔。也許明天這個組織解散了，後天這個人又去做別的小組PM了。

橫向的經常是組合-解散、組合-解散，一直在流動。

還有輪崗也是橫向的流動。

縱向的流動

更多是晉陞機制，人才會清楚的知道我未來會在什麼樣的位置上，有方向和自我驅動力，就知道學這個東西是有需要的。

案例：雲海餚

去年4月份我給他們高管做領導力培訓，我告訴他們，當組織升級的時候，高管團隊需要完成怎樣的升級去匹配，你離真正的牛人間有什麼差距，做完之後現場的高管團隊覺得觸動非常大。

雲海餚每季度核心高管要去外面開會，對人才的布局都是提前來做的，他們回去之後，立馬找了領導力的教練，用了8個月的時間，陪伴整個管理層領導力從知到行的落地。所以當高管心裡覺得企業未來的前景是這樣的，往上升到什麼程度，這種升不單純是職位的升，更多的是能力升級，就是縱向的提升，這非常重要。

（2）師徒幫帶機制

騰訊有個機制，老員工要晉陞的一個考核指標是：你的下屬有兩個人晉陞了，你才能晉陞。如果老員工不能培養優秀的下屬，你沒有資格晉陞。這樣就形成「老帶新」的流動機制。

（3）賽馬機制

有一個做連鎖幼兒教育的公司，有好多大區，通過賽馬機制來用人。

比如上海大區和北京大區每個月PK，這個月兩個大區獎金各50萬，把各自的50萬獎金放到一起共100萬。我們PK，如果上海大區贏了，這個獎金裡面70萬歸上海大區，30萬歸北京大區。如果北京大區贏了，70萬歸北京大區，30萬歸上海大區。

同樣的100萬獎金，通過這樣的機制，整個人都被激發起來了，兩個大區間相互良性競爭，業績飛漲。

（4）首席知識官機制

國內有一家做人才顧問的公司，他們有一個十幾人的小組，這個小組在公司里成長特別快，我就和這個team leader交流：你這個組怎麼成長那麼快？

一般做人才領域都是跨很多行業的，比如金融、地產，而且有些人擅長打cold call，有些人適合做背調，有些人擅長做客戶開發，但最後這個顧問要全能，可以獨立做單。

他說我們這十幾個同事都可以獨立做單的。我們有個首席知識官制度：

他給這十幾個人里五六個人封了一個「官」，你是「金融行業首席知識官」，你是「客戶開發首席知識官」。新人來了之後，哪個知識點不會，就去找哪個行業知識官去問。那麼，這個知識官為了回答這個問題，他在這方面需要很強，自我就去努力更新迭代。這就是在用育過程中不斷的提升。

六、知道VS真知

人才在接受很多東西的時候，有四個層次：

我把心智模式總結為「三觀兩論」：

每個人想問題的角度不一樣：HR很多時候是從人力的六大模塊、人力成本等想問題，屁股決定腦袋嘛，但老闆是從全局的角度去想問題，從業務的角度想問題。其實你跟高管看問題的角度是否一樣，就跟我們上山的時候，你站在不同的位置，不同的角度看，風景是不一樣的，這就是認識論。

更好的認識論是遠且深，既能有前瞻性，也能夠落地。

七、高薪VS高興

我最早創業的時候，同事們有的是挺不高興的。

我有一個骨幹員工，當時我剛給他加薪，升了40%左右，大概一個多月的時間，他就來跟我提辭職。他走的時候，我問他為什麼走，因為我一直以為是外面產品經理的薪酬太高了，後來發現不是，他走的時候和我說：老大，我實在受不了公司老變，我覺得你不是原來的你了，他狀態就不是太好。

這個時代在變化。我也有90後員工，採取了激勵政策，激勵完可能是壓力過大，有四五個90後的新員工就走了。我就反思，以前我在萬達的時候，令行禁止很正常，怎麼這些員工給了點利益刺激和壓力就走了呢？

我發現高薪和高興真的特別重要，當然高薪和高興不是特別絕對的，高興不是讓他舒服，是讓他處於學習區，給他挑戰，看到他的特性來雕琢他、用他，讓他產生成就感，而不是像哄孩子一樣，天天嬌寵他。

後來我就研究了一下90後，這是自己都說沒人懂的一代人，真的不太一樣：

90後上位會帶來什麼？

衛哲在有一次分享的時候說過，好玩比好用更重要！我加了個詞，高興比高薪更重要！

關於時代：不是時間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業的新陳代謝、更新換代。新生代企業來自於新生代的人，不能抓住新生代的人，就沒有企業的未來和新生。新生代的人，越來越不需要流程和物質驅動，而是人心驅動。、

八、見他人VS見自己

日本劍道學習方法上有：「守、破、離」。

守

指最初階段須遵從老師教誨達到熟練的境界，就跟我們去學習其他企業的方法是一樣的，大家聽了很多企業的優秀實踐，積極去學習其他企業的模式，但是更重要的是洞察現象背後的本質。

破

永遠不要去照搬其他企業的模式，一切的成功都需要特定的「時空」。你可以複製他看得見的模式，但你複製不了這個模式依存的條件。

離

很多問題的根本解決，需要從這個問題的上一個層面去找答案。就是當你把一個東西破了以後，去實施了，但是你對這個問題真正的理解和運用，是需要跳出這個問題本身的，你要從業務和戰略更深的層次上去看，這個事情對你的業務和戰略有沒有支撐，而不是單純探討這個問題，不然也許你會看不到。

學/思/行

學：學求新，不斷去學習新的知識，是一個橫向加寬的過程；

思：思求異，我們的大腦在學新東西的時候是沒辦法思考的，只有新知識變成舊知識的時候，到熟悉的領域的時候，會出現思。思是在你最熟悉的領域發現不同的東西，這是思考最重要的目標。如果你沒有求出異來，雖然也在動腦筋，但是沒有縱向的突破，你就沒有完成思考過程，只是在學；

行：行求果，所行即所得，真正完成這個閉環，你就會發現你學的東西就真的是你的東西了，

見自己還是見他人，都是要回歸自己，回歸當下！不管別人的成功經驗是什麼？見路不走，不拘常規，走一條屬於自己的路。

很多事情做的再好還是要回到見自己，我們是誰，我們要什麼？什麼對我們最重要，這個時候才能找到屬於自己的路，創業的過程也會是美的過程。

總結

剛才提到的八大坑，法和術的層面偏多，但是我們一定要回到道。有道無術，術尚可求；有術無道，止於術。

創業是和一群人的修行！

創業是走向獨一無二的過程！

創業更是從舊我到新我，小我到大我，從有我到無我的過程！

成人才可達己，因人才可成事；如果你成就人，你將得到世界！

我們創業是在不確定中尋找屬於我們的確定性，所以很大程度上不是對錯，只是選擇。

運用之妙，存乎一心！

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