中化集團總裁張偉：我們搞的是「中化6S」！
惟創新者進，惟創新者強，惟創新者勝。去年11月，中化集團總裁張偉在就職演講中號召全體中化人「走出舒適區,開啟新長征」。隨後，在集團黨組的決策之下，管理創新工程起航，拉開了公司又一輪主動變革的序幕。而在管理創新的路線圖當中，6S體系建設是一個里程碑項目。目前，中化集團已發布6S管理體系，並將進入正式推廣實施階段，可以預期的是，6S必將重塑中化的管理架構，並對企業未來發展產生深遠影響。
理解是執行的基礎。什麼是6S？中化的6S與其它企業有什麼不一樣？6S將給中化帶來怎樣的改變？帶著問題，小化日前專訪了管理創新工程領導小組組長、中化集團總裁張偉。
小化：
作為管理創新工程第二階段的重頭戲，6S體系建設正在緊鑼密鼓地推進。請您先簡要介紹一下6S體系。
張偉：
管理創新工程自年初啟動以來，緊緊圍繞推動改革落地這條主線，在1-4月完成了「簡政放權、許可權切換」相關工作，隨後重心轉入以6S管理體系建設為抓手重塑管理機制的工作，旨在進一步推動集團總部向投資控股型定位、戰略管控型模式的轉變。
關於6S體系，大家可能都有一些初步的了解。寧總曾在華潤、中糧推行過6S，有過成功的實踐與積累。6S是戰略管理體系，最終目的是要充分激活下屬企業經營管理活力，最大限度調動其生產經營積極性，同時確保集團總部戰略執行過程有方向、不走樣。就像寧總指出的——6S並不是新的創造，它在每個企業中幾乎都是基本的管理方法，關鍵是放在一起成了系統，有它的綜合性和相互促進。
具體而言，6S體系包括戰略管理體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系和經理人考核體系。6個S，以戰略管理體系為起始點，以經理人考核體系為落腳點，形成一個閉環，緊緊圍繞戰略目標實現，相互銜接、一體化運行，共同保障戰略的實施和落地，幫助企業行穩致遠。
小化：
我司為何採用6S這樣一個管理工具，您能否從內部需求和外部實踐兩個維度闡釋一下？
張偉：
從內部而言，公司自98年的管理改善工程以來，逐步建立了集權式、運營管控型的管理模式，在特定的發展階段發揮了應有的作用。但是，隨著公司發展和內外部環境的變化，原有集權式管理模式帶來一些弊端。當我們審視自身管理要求時，發現在效率、成本方面存在一定問題，有時候管理的慣性思維導致我們失去了對市場的快速響應；另一方面，運營管理要求不斷做加法，但公司業務多元，由總部進行運營管理導致差異化和針對性不足。
與此同時，我們身處在一個變革的時代，互聯網革命對傳統行業帶來巨大的衝擊，顛覆隨時可能發生。當然，這也是一個充滿機會的時代。因此，我們一方面需要更加深入地思考戰略發展方向與行業進退取捨，一方面也更加迫切地需要激發改革和創業的熱情與活力。為此，公司堅定地邁出了改革的步伐，調整了組織機構，總部要實現減成本、增效率、重構適合戰略管控、投資控股的管理模式；事業部要激發活力、做實做強、成為集團戰略推進和業務拓展的中堅力量。
改革不是句口號，改革舉措落地需要實實在在的載體和抓手。為尋求適應公司現階段需要的有效管理方法，公司面向國內外創新型企業借鑒成功經驗。先後調研了淡馬錫、聯想控股和國開投，同時也邀請中糧和華潤來公司交流6S體系建設經驗。結合其他公司的成功實踐我們發現，作為曾被有效驗證過的、對多元化企業進行戰略管理的6S體系有助於組織機構調整後的總部實現管控模式轉變。同時，6S體系是一個開放的體系，也是一套系統的思維方式，有很強的可塑性和自我驅動式不斷完善、升級的內在邏輯。因此，公司決定以6S管理體系為抓手，通過重塑管理體系，帶動管理理念轉換，通過導入工具打破思維定勢，打開思想禁錮，建立創新思維，以響應市場為中心、以服務客戶和鼓勵創新為落腳點、以創造價值為目的，豐富價值內涵，推動總部和事業部管理體系優化升級，緊緊圍繞戰略實施，引導公司面向資本市場推動價值創造，助力「新中化」願景實現。
小化：
公司現在推行的6S和過去的管理體系是什麼關係，是另起爐灶還是繼承創新？
張偉：
6S體系絕不是另起爐灶、新搞一套。可以說，我們的6S體系既不是華潤的6S，也不是中糧的6S，而是中化的6S，是在繼承管理改善工程成果的基礎上進行了一次深刻的自我揚棄。前面我提到98年的管理改善工程，形成了八大管控程序為主的管理體系，這套體系適應當時的內外部現實和需要，針對性、科學性、有效性都非常強，對於中化擺脫困境、轉型再造起到了非常重要的作用，否則中化走不到今天。我自己也是參與者和見證者，往事歷歷在目，值得我們永遠銘記。但生產力和生產關係是一個不斷變化和適應的過程，我們今天面臨的情況和戰略發展需求發生了新的變化，需要對原來的管理進行調整優化，這也是與時俱進吧。
大家看剛剛發布的6S管理體系，會有很熟悉的感覺，就是因為我們汲取了原來管理體系中的很多精華。但同時，在體系設計的過程中，我們非常用心地不斷地審視自身存在的問題，直面痛點和難點，不斷調整、改變、優化，嘗試解決這些問題。
比如，與原有管理模式相比，6S體系有一個非常重大的變化——實現「三期」統一，更加重視長遠發展。就是說，我們明確以三年為戰略規劃周期，三年規劃編製完成後，如內外部環境無重大變化，原則上不再滾動修訂，但每年需進行戰略檢討與戰略評估。同時，經理人任期也明確為三年，在年度業績考核基礎上增加三年任期考核，實現戰略規劃周期、業績評價周期與經理人任期的「三期」統一。「三期」統一，促進了戰略規劃、業績評價結果與經理人考核相匹配，形成有效的管理閉環，直擊多年以來「重當期經營結果，輕長遠發展」的痛點。
除此之外，6S體系里重點調整了業績評價方法，強化行業對標與市場化導向，大幅降低「與預算比」的評分權重，強化對標評價，用行業標準衡量成長速度，過程中重點甄別「好虧損」與「壞盈利」。其中，年度業績評價側重業績指標是否增長、資本效率是否提高以及關鍵戰略的階段性目標；三年任期業績評價完全採用對標方式，側重企業價值是否提升、回報水平是否提高以及戰略目標是否達成，與三年戰略規劃細化分解後的具體戰略目標相吻合，目標是實現市值及歸母ROE在選定的標杆範圍內排名提升，以更好地傳遞集團的價值導向及戰略要求。
全面預算體系，將預算編製與審核時間壓縮為3個月（縮短了2個月），並簡化集團層面報表數量，核心關注三張主要的財務報表以及資源配置預算，由SBU層面承接運營類預算。管理報告體系，重點圍繞戰略落地，針對事中過程管理，設計縱向上下貫通、橫向職能一體化協同的「1+4」戰略執行報告，內容更加聚焦，並定義非財務類指標，建設分級分類指標體系，支撐後續向6S+運營體系延伸。內部審計體系，進一步豐富輸出內容：一是對戰略執行、運營質量及效率進行綜合評價，為公司提供諮詢服務；二是根據需要對戰略執行過程中的重要數據提供真實性鑒證。經理人考核體系，考核範圍聚焦為事業部班子，將對組織的業績評價向對人的考核評價進行延伸，通過考評兌現年度和三年任期激勵，通過判斷經理人年度和任期表現，決定是否提拔、留任或調整。
我只是列舉了6S一些代表性的變化，這些變化和調整無一不凝練了中化多年管理實踐的經驗總結與反思，歸根結底，沒有過去就沒有現在，我們在辯證的自我否定中進行了改進，這是一次對管理體系系統性的自我揚棄。
小化：
6S管理體系是在傳承基礎上的創新，那麼，創新與變化主要體現在什麼地方？
張偉：
對中化6S管理體系的主要變化和特點進行歸納、提煉，我認為可以總結為:兩引導、兩貫通、兩促進。
「兩引導」主要是面向市場的導向。第一個引導，是通過統一「三期」，鎖定三年戰略目標並匹配評價、考核、激勵政策，引導注重長遠發展；第二個引導，調整業績評價方法，引導經理人眼光向外，注重有機增長與行業對標。
「兩貫通」主要是確保一體化運行。第一個貫通，是通過明確輸入輸出關係，加強體系間橫向協同，進一步加強各「S」在不同層面上的交互作用，改變職能各自為政的現象，增強管理體系合力。比如，戰略管理體系通過戰略解碼輸出的戰略指標，向全面預算、管理報告和業績評價體系同步輸入，提高戰略跟蹤、評價與考核的針對性與延續性，同時根據業務發展階段將業務分為常規、培育、退出三類，並向全面預算體系輸出相應的資源配置原則，以推動解決戰略與資源配置相匹配的問題，更好地促進新業務的培育和核心競爭力的持續提升；全面預算體系的輸出內容，由原來側重運營過程管理的經營計劃書調整為側重戰略實施落地的戰略執行計劃書，以解決戰略、計劃、預算銜接的問題。第二個貫通，是通過優化會議機制，安排了一系列以推動戰略落地為目標、以運營情況分析為核心的溝通、交流、會議制度，促進體系上下貫通，保障6S管理體系在集團和各事業部等不同層面的信息、意見、指令等有效傳達、縱向一致。
「兩促進」主要是注重實效。第一個促進是固化關鍵動作，形成清晰有序的運行流程，促進管理語言與管理機制統一。在體系設計過程中，一方面注重以貼近市場標準與語言為導向，在明確子體系價值與職責基礎上，重新定義「任期」、「戰略執行計劃書」、「經理人」等管理用語，通過語言統一促進思維統一，支撐後續向6S+運營體系延伸，促進體系一體化運行；另一方面，將預算指引發布與質詢時間調整為與規劃同步，將業績考核和獎金髮放時點由每年1月份調整為決算後，優化了管理報告的頻次與形式，明確關鍵時間節點的關鍵動作，形成清晰有序的年度與任期「大、小周期」的一體化運行流程。第二個促進是注重化繁為簡，不斷促進效率持續提高。各子體系對工作內涵、流程和方法進行了大幅優化、調整和簡化，促進效率提升，主要包括：戰略管理體系壓縮規劃篇幅，重點突出戰略十步法，提升規劃質量；全面預算體系將預算編製與審核時間壓縮為3個月，並簡化集團層面報表數量，核心關注三張主要的財務報表以及資源配置預算，由SBU層面承接運營類預算，並通過信息化手段共享等。
小化：
總部建設6S體系，事業部建設6S+體系，6S和6S+有什麼區別，又有什麼聯繫？BU層面是否需要建6S體系？
張偉：
事業部的6S+體系是集團6S體系的延伸，是公司以戰略驅動為核心的管理思想的落實。集團總部是戰略管控型的總部，在集團層面需要建立以戰略管理為核心的6S體系，而事業部是運營管控的主體，因此還需根據經營管理的需要建立運營相關的管理體系，如風險管理、生產管理、供應鏈管理、質量管理等體系。集團總部的6S體系規定了各體系的綱領、原則、職責分工、核心要點和主要運行程序；事業部的6S+體系需遵從集團6S體系所規定的各項內容，在此基礎上細化、分解，建立適合事業部經營管理需要的流程，明確相關操作標準。
BU重點圍繞業績和創造價值、為市場和客戶服務，體現輕量級管理和靈活性原則，因此BU根據業務特點和下屬法人層級關係，可按照兩類模式構建管理體系：一種是有下屬企業的BU需建立自己的預算管理體系、管理報告體系、業績評價體系，以及與運營相關的其它體系，同時接受事業部戰略管理體系、經理人考核體系和內審體系的管理與監督。另一種沒有下屬企業的BU只需建立與運營相關的管理體系。例如能源事業部下屬的泉州石化，接受事業部的6S+體系的管理，此外應建立生產運營管理、HSE管理、工程管理等體系。
小化：
推行6S體系的難點在哪裡？過程中要注意哪些問題？
張偉：
最大的難點在於解放思想、轉變觀念、改變習慣。寧總曾經講過：我們必須在堅持國有企業屬性的前提下，無限接近市場。無限接近市場是管理體系推行的目標，也是難點。過去，我們習慣於運營管控，主要工作程序和標準都是基於運營管控思想建立起來的。管理模式的轉變、職責分工的重新定位，都是在打破固有的習慣，需要每一個人解放思想、轉變觀念、積極投入，從思想意識上認同改革，點燃創新的激情。上半年，總部與事業部開展了一系列戰略研討和團隊建設、領導力培訓，形成了振奮人心的願景、使命和目標，為進一步開拓思維、統一認識奠定了良好的基礎。
有幾個問題尤其要注意。一、要對6S有整體的認知。「知者行之始，行者知之成」。認知是踐行的開始。6S雖然是由6個子體系組合而來，但是一個整體，因此不能將6S割裂開來看。只有這樣，才能在管理過程中時刻關注戰略，工作目標更加明確，圍繞公司戰略的達成發揮各自應有的作用。對於6S一體化的認識，不僅能夠形成跨部門、跨專業的共識，形成團隊凝聚力，也將有效消除工作過程中不必要的管理浪費。
二、關鍵在於一體化運行。6S包含了6個不同的專業子體系，挑戰在於如何使其有機聯動、融為一體。6S體系的建設和運行需要有專門的協調機構負責推進，因此在組織保障方面，6S工作啟動之初就設立了6S辦公室，專門負責牽頭組織並協調6S建設與實施，確保一體化運行，實現各體系建設過程中統一語言、關聯協同順暢、體系化繁為簡。
三、要在實踐中不斷迭代完善。體系的重塑與優化不是一蹴而就的，需要在實踐中不斷完善。6S體系建設如果照搬照抄別的企業就是倒退，應在掌握6S核心內涵和方法的基礎上將中化原來積累的優秀管理方法傳承導入，通過優化、升級和創新，形成中化特色的6S+管理體系。這個過程需要打破慣性思維，通過思想宣貫和系統推行，在組織中形成6S文化體系，使其變為一種管理常態。
四、要有完善的信息系統作為支撐。管理報告體系是6S體系的中樞紐帶，為實現決策支持提供信息彙集和數據分析，同時將結果傳給其他系統。其挑戰在於如何通過信息系統及時、完整、準確地收集到基礎數據，並按照管理訴求實現智能化分析。信息如果不準確，後邊的判斷和決策都會出問題。
小化：
集團6S體系實施計劃是如何安排的？
張偉：
根據集團實際，6S落地運行將分為大小兩個周期：一個是三年的大運行周期，主要是在檢討的基礎上制定新的三年發展戰略規劃；另一個是小運行周期，主要是三年戰略規劃在當期的細化分解和落地執行。
大運行周期方面，集團計劃將2018年作為6S管理體系運行「元年」，以三年為大運行周期，從今年8月啟動戰略檢討務虛會開始正式運行，9月發布戰略指引，11月完成SBU戰略規劃質詢，12月底前修訂任期綜合績效評分卡，2018年年初發布集團戰略，與經理人簽訂任期合同。同時，匹配三年經理人任期，在第三年完成經理人任期考核並兌現任期激勵之後，啟動新的三年大運行周期。
小運行周期方面，三年戰略規劃分解為年度戰略執行計劃書時啟動小運行周期。以每年9月下達計劃/預算指引為起點，11月完成對SBU戰略執行計劃和預算的質詢，12月批複預算並確定年度綜合績效評分卡，第二年2月份簽訂年度業績合同，5月份（決算完成後）完成上年度業績評價及經理人年度考核並發布激勵。
小化：
6S體系將會給公司帶來哪些變化？
張偉：
從近期來看，集團通過推進6S體系建設和運行，將形成統一管理平台和管理語言，推動總部和事業部管理體系優化、升級，打造「減成本、增效率、適合戰略管控型、投資控股型」的管理總部；在事業部層面激發活力、做實做強，使之成為集團戰略推進和市場拓展的核心力量，成為「以響應市場為中心、以服務客戶和鼓勵創新為落腳點、以創造價值為目的」的創新型企業。
從遠期來看，集團將形成「一級看、一級管、一級干」的權責明晰的三級管理體系，充分實現「簡政放權、各負其責、上下貫通、左右協同、戰略引領、價值導向、管理高效、創新驅動」的新局面。屆時，各級企業將緊緊圍繞集團戰略實施，面向資本市場提升價值創造，助力「新中化」願景實現。
我們很高興地看到，在6S體系建設過程中，由於公司重視程度高、職能部門參與人員廣，正在帶動總部職能工作發生積極的轉變，比如，從「監管、審批」向「服務、支持」的思維轉變，從眼光向內到眼光向外、面向未來的思維轉變，從「各自為戰」到「一體化運行」的思維轉變，從追求短期利潤向資本市場、投資者視角的思維轉變，從「一刀切」向「差異化、專業化」的思維轉變。改革求變的氛圍日漸濃郁，創新正在成為職能部門的思維方式和工作方法。
小化：
寧總在年中會上提出的17個管理系統，6S系統，以及新的中化五大管理系統，這三者之間是一種什麼樣的關係？
張偉：
寧總在2017年年中工作會議上指出：「中化集團應該全面建立一整套管理系統，這個管理系統應當是可傳承、可優化、可持續的，有很強的應用性。」 隨著管理創新工程的深入推進，結合寧總提出的要求，將集團目前正在運行的包括6S系統在內的17個子系統進行整合，公司將逐步建設並形成具有中化特色、符合自身屬性、適應未來市場競爭需要、始終促進發展進步的一套全面管理系統，即中化五大管理系統：以政治為引領的黨建系統、以保駕護航為目的的大監督系統、以戰略發展為目標的6S系統、以標準化作業為基礎的運營系統、以凝聚正能量增強軟實力為導向的企業文化系統。圍繞上述五大系統，相關部門正在開展工作，包括制定細化工作方案和同步推進體系建設等。
目前五大系統中，6S系統設計已經成型，就要進入推廣實施階段，其他四大系統過去也積累了較好的基礎，下一步需要借鑒6S系統建設的方法和經驗，積極推進，最終形成完整的具有鮮明中化特色的管理系統。相信通過持續不斷地努力，公司管理水平定能躍上一個新台階。
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