正在從老闆眼中消失的HR

文/作者：龐老師

招聘工作中，這邊剛忙完招聘，那邊就要幫剛來不久的員工辦離職；績效考核中，松一下就流於形式，緊一下就加劇員工的抱怨與不滿；薪酬福利中，一碗水怎麼都端不平；人才選拔中，起來越找不到「靠譜」的高潛力員工……從事人力資源工作的HR們，似乎註定了扮演吃力不討好的角色，在周而復始地忙碌中，慢慢消磨掉對職業的熱情、對事業的追求，漸漸成為企業里可有可無的「邊緣人」，為企業創造的價值與老闆的期望以及企業發展的需求相差甚遠。

在這樣一個經濟體制變革，人力資源管理價值日益凸顯的年代，無論是著眼企業生存發展的需要，還是關注HR從業者的職業價值、地位與幸福感，都有必要重新探討一下HR如何才能成為企業老闆的左膀右臂？

1、準確把握企業「賺錢邏輯」，聚集老闆真正關注的財務業績指標。

沒有那個老闆不關心核心財務指標。如果企業的核心競爭力是技術研發、市場、品牌，那麼企業關注毛利潤；如果企業的核心競爭力是供應鏈優勢、生產優勢，企業關注的則是營收或出貨量。企業的戰略選擇、發展階段、目標客戶、營銷手段的差異背後，是真實反映企業盈利能力與水平的財務指標。如果HR不懂財務，怎麼可能和老闆「保持一致、同心同向」？比如，由HR主導設計的績效考核與薪酬分配體系，前者必須激勵員工，以財務指標作為衡量績效水平、業績完成效果的重要指標；後者則必須與財務指標保持同頻共振，嚴格控制薪酬總量，執行工資預算，否則，有可能產生激勵力度越大，企業越不賺錢的南轅北轍現象。

2、組織內部管理要與「賺錢邏輯」相吻合，使人人成為經營者。

現代社會，組織內部管理不再是高牆裡的自娛自樂，而敏銳把握內外部環境的變化，進行組織架構、管理模式、運行機制等肌體性診斷與調整，形成「小而柔」、「小而美」的業務單元與人力單元，用順應時代潮流的組織變革來充分調動幹部員工挑戰與創造卓越業績的熱情。

比如，近幾年流行的阿米巴模式就是一種通過打造獨立經營責任單元與會計核算單元的組織變革。每一個阿米巴就是一種業務單元或人力單位（business）。當一個單元（個人、團隊或分子公司）給另一個單元提供的產品或服務按照市場交易邏輯來運行的時候，人人都是經營者的局面就會自發形成，每個人都會與企業的「賺錢邏輯」保持一致，高標準的財務業績目標才有實現的可能。

同時，企業盈利模式往往是基於流程設計的，每個流程節點就可以看作是一個業務單元，同一業務單元可以分成一個或幾個人力單元，上游環節必須按下游環節需要的交付標準完成工作，組織內部管理的關注點不僅是靜態崗位職責完成情況，還要時刻關注動態的橫向分工與縱向授權的協同水平。

3、核算人力單位的價值貢獻，測算利益分配比例，設計各人力單位的薪酬激勵方案。

如果企業在流程管理的基礎上進行各環節（各業務單元）間的內部結算，HR們就需深摳每個環節的成本產生和價值創造。如果企業直接以用戶或產品為單位將不同職能「並聯」，形成各自獨立的事業部，HR們就需要測算每個職能模塊的分配比例。同時，在人力成本總額核算及預算範圍內，設計各人力單元的激勵方案，方案的最終效果必須能誘引各人力單元承接更高的目標，創造更高的收益。

綜上所述，HR創造經營業績的三步法是：理清企業「賺錢邏輯」、搭建匹配的業務單元及人力單元、設計能引導各人力單元創造更高收益的激勵方案。HR不要再糾纏於脫離企業戰略目標與財務指標的績效考核，而忽視了最重要的經營業績成果。恰恰相反，HR的一切業績貢獻都應該是圍繞並服務於企業經營業績，否則，就只能從老闆眼中消失了。

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