好的創造猶如一曲優美的爵士樂

均衡不僅意味著死亡，它本身就是死亡狀態。

謀求持久的不均衡態。靜止不變和過於劇烈的變化都無益於創造。好的創造就猶如一曲優美的爵士樂，不僅要有平穩的旋律，還要不時地爆發出激昂的音節。均衡即死亡。沒有事物能既處於平衡態又處於失衡態。但某種事物可以處於持久的不均衡態——彷彿在永不停歇、永不衰落的邊緣上衝浪。創造的神奇之處正是要在這個流動的臨界點上安家落戶，這也是人類孜孜以求的目標。

下文選自喜馬拉雅付費專欄

《KK對話未來》

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這周我們的主題是「均衡」。那什麼是均衡？均衡是一個在很多領域都會遇到的概念——物理學、化學、控制論、社會學、經濟學、生物學，等等；有時候也被稱為「平衡態」。所謂「均衡」，是指在一個系統中，各方力量都達到平衡，不再有此消彼長的變化過程。舉個例子：在碗底靜止不動的小球，就處在均衡態；如果它在碗里滴溜溜亂滾，就是非均衡態。

《失控》中第六章第一小節的標題叫《均衡即死亡》。海爾集團的老總張瑞敏、復星集團的老總郭廣昌，都曾經引用過這個說法。像張瑞敏就說：傳統管理學的理念是要在企業內部的部門之間尋求平衡；但在互聯網時代，外部的變化非常非常快，內部均衡了、靜止了，那就等於死了，等於被時代拋棄了。

張瑞敏這段話的意思是說，均衡是對不變的適應，而不是對變化的適應。

最近幾年有個概念很流行，叫「鯰魚效應」，不知道你聽說過沒有？

所謂鯰魚效應，就是指要在團隊里引入一些不安分又有能量的人，像鯰魚在魚群中拱來拱去一樣，打破團隊內部原有的平衡或平靜，從而起到激發團隊活力的作用。

鯰魚效應還有個典故。據說北歐的挪威人喜歡吃沙丁魚，特別是活的沙丁魚。在碼頭上，活的沙丁魚要比死的沙丁魚貴上好多。所以漁民們就想法設法把沙丁魚活著運回海港。不過，大部分的沙丁魚還是在到達港口前就死掉了。只有一艘漁船，總是能把大部分沙丁魚活著運回海港。人們很好奇這艘漁船是怎麼做到的；但船長的嘴很嚴，不吐露半點兒秘密。直到他去世，人們在他的魚槽里發現了一條鯰魚，才恍然大悟——原來，他是靠鯰魚來攪動沙丁魚群，讓沙丁魚在魚槽中不停地游來游去，從而保持了生命力。

這個故事據考證，杜撰的可能性很大。一個很大的破綻就是，沙丁魚是鹹水魚，而鯰魚是淡水魚。

不管故事的真假，「鯰魚效應」這個說法已經很普及了。

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美國有個很有名的技術博主，叫Michael Lopp，網名Rands。他在幾年前曾經寫過一篇文章，講如何保持團隊的創新力。他認為團隊中有兩類人：一類我們暫時把他們叫做「靠譜的人」，另一類暫時叫做「搞事兒的人」。

靠譜的人喜歡做事有明確的方向、計劃和日程表；他們通常都能與人為善，合作起來效率很高；對於業務中可能遇到的風險，他們總是會認真評估，盡一切可能避免失敗；他們喜歡把工作流程化，用KPI來量化工作效果。這樣一類人總是給人很強的信賴感。

而那些搞事兒的人則總是不滿足於現狀，喜歡在戰略問題上指手畫腳；他們也不太能跟同事搞好關係，特別是跟上級之間，總會弄出些無組織、無紀律的事情來；他們喜歡單幹，或是搞個小團體，喜歡對別人橫挑鼻子豎挑眼；他們看上去總是在忙忙碌碌地張羅很多事情，但往往都虎頭蛇尾，只有在他們最感興趣的事情上才能有比較亮眼的表現，大多時候都需要別人來給他們擦屁股。

Michael認為，我們大多數人都喜歡靠譜的人而討厭搞事兒的人。但一個團隊要想保持活力、要想不斷地創新，卻少不了那些搞事兒的人。新產品、新業務，往往都是那些搞事兒的人弄出來的。但那些搞事兒的人往往因為不受人待見，所以在團隊里待不長。Michael認為，怎樣平衡這兩類人在團隊中的作用，是對管理者的一個考驗。

這篇文章，大概算是「鯰魚效應」的直白版了。

不論是「鯰魚效應」，還是Michael的「靠譜」和「搞事兒」之分，都是在探討如何讓團隊處在一個持久的非均衡態。

在這方面我們也許可以向Google學習。

Google 有一條非常有名的「20%時間」政策，也就是鼓勵員工拿出20%的工作時間，用來做他們感興趣的項目。Google的很多產品，像Gmail、AdSense，都屬於「20%時間」項目。

這兩年也有不少報道和文章說，Google的這項政策名存實亡，因為對大多數員工來說，用120%的時間來做本職工作都感到不夠用，哪有什麼閑工夫去做額外的項目？但另一方面，哪怕只有10%的員工能夠利用這個政策去做些創新的項目，這個政策就是有意義的。畢竟，那些有天分的人本來就是少數。

KK在《新經濟，新規則》中提到了另一個保持非均衡態的行業案例，就是好萊塢的娛樂業。

我們一般會以為，好萊塢的電影製作是工業化的典範——大公司、大資本運作，製作過程中每個環節都按部就班，分工明確，就像工廠的流水線一樣。

這個看法只對了一半。你可能很難想像，好萊塢的許多大片，都是「臨時工」團隊的作品。

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在洛杉磯從事娛樂產業的人有25萬之多，但將近85%的公司，其員工規模還不到十人。這些大量的微型公司做著各種各樣的事情：有特效製作，有燈光道具，有安保，有送餐，甚至還有管理工資發放的公司。當一部電影項目啟動時，會有幾十家小公司臨時搭夥，組成一個大的團隊。等影片拍攝完成，這個臨時組織立馬解散。各個小公司又去尋找其他的項目了。所以有人把這種模式稱為「好萊塢電影的臨時工制」。

有一個叫約爾·柯特金的美國作者，在1995年時曾經為Inc.雜誌撰寫了一篇里程碑式的文章，標題為《為什麼所有生意終將向演藝圈看齊》。作者在文章中這樣寫道：「好萊塢已經從一個滿是傳統大型垂直結構公司的產業，轉型為全球網路經濟的最新典範。最終，所有知識密集型產業都會進入扁平化、去中心的狀態。好萊塢首先實現了這種轉型。」

這是1995年的文章。今天我們看到，在文化領域，確實十個人左右的團隊往往是最有活力的團隊。

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