包·恩和巴圖：未來只有兩種企業能活下來

兩年前，我就開始思考兩個問題：未來，我們到底迎來一個什麼樣的時代？在這個時代，該怎麼活下去？

兩年時間，我也寫了很多文章，做了很多演講，對這兩個問題提出自己的觀點和想法。

不過，最為系統的回答莫過於我剛剛出版的書：《品牌征服》。書里，我系統描述了我們將迎來的時代及其挑戰，並用長達400多頁的篇幅回答在這個時代如何生存下去。

未來一切皆可獲得，唯獨認知稀缺

由於共享經濟的發展，人工智慧的普及，未來的企業可以不缺資金、不缺技術、不缺渠道、不缺人才，但會認知稀缺。

娃哈哈曾經依託自己的渠道優勢推出「愛迪生」嬰兒奶粉，試圖在中國奶粉市場上分一杯羹，結果失敗了；

恆大集團依託自己的資金優勢推出「恆大冰泉」礦泉水，試圖在中國礦泉水市場上分一杯羹，結果失敗了；

小米依託自己的粉絲優勢推出「米聊」即時通訊，試圖佔領手機版即時通訊市場，卻被微信打敗了；

為什麼這些具有一技之長的企業，幾乎要什麼有什麼的企業，推出他們想推的產品卻沒能成功呢？

答案就在：認知稀缺。

他們統統「死」在了「認知稀缺」上。因為，當一個品牌進入一個品類的時候，市場往往不是真空的，有無數個品牌已經搶佔了優勢認知。

這個時候，如果你進去，沒能搶佔或創建一個優勢認知，就算再有錢，再有人才，渠道再好，流量再大，也沒用。

就拿嬰兒奶粉為例。中國的嬰兒奶粉市場發展了20年，真正能夠進入顧客心智的認知只有三個：益智、吸收和抵抗力。其他認知從來沒有真正成立過。

一家奶粉企業不服氣，曾經提出一個「提高孩子情商的奶粉」，結果一敗塗地。因為，媽媽們認為，提高孩子情商的奶粉一定是導致孩子「性早熟」的奶粉，萬萬不能買。

那麼，在「益智」、「吸收」和「抵抗力」這三大認知上有機會嗎？根本沒有。美贊臣佔領「益智」，惠氏霸佔「吸收」，多美滋擁有「抵抗力」，還有很多像雅培、伊利、飛鶴、聖元等國內外重量級品牌見縫插針，哪有娃哈哈「愛迪生」的機會？！

這才是根本原因。

未來，在很多行業里，在很多品類上，這種稀缺性將會更加突出，市場競爭更加惡劣。靠資源、靠政策、靠成本、靠渠道、靠資金、靠經驗、靠運氣生存的時代已經一去不復返，一個真正靠本事的時代正在到來。

海爾與格力近30年的對決

在中國家電行業，有兩個企業特別值得尊敬，那就是海爾和格力。他們通過自身的自律和對品質的追求，讓我們遠離了假冒偽劣，遠離了昂貴的洋品牌，讓國人享受到了國貨精品。

然而，在過去的近30年的時間裡，這兩家企業的發展道路是不同的：一個走「多元化」，一個走「專業化」。

眾所周知，海爾走的是多元化的路子，把一個品牌延伸到了所有的品類，試圖用一個品牌通吃所有市場。

相比之下，格力走的是專業化的路子，長達27年的時間就聚焦一個品類：空調。

這兩種做法，在短時間內不一定能夠揭曉勝負，甚至人們會看到相反的結果，也就是多元化帶來更大的收益。

然而，時間長了就看出勝負了。30年後的今天，我們看海爾和格力的業績，勝負顯然：格力用不到海爾80%的營業收入創造相當于海爾3倍的利潤，已經成為空調的代名詞，而海爾卻面臨困境，不得不轉型。

為什麼會出現這樣的結果？

因為，「我為人人」、「人人為我」的「通才時代」已經過去了。今天的市場，是看誰做得最好、最專，誰是這個品類的領導者，市場就向誰傾斜。格力只做空調，掌握「核心科技」，所以人們就覺得「格力是最好的」，因此而向格力傾斜，這就成就了格力在中國空調市場的「老大地位」。而海爾什麼都做，什麼都說，結果人們覺得「海爾大而不專」，因此在很多品類上都輸給了對手。

未來能夠活下來的兩種企業

未來，到底哪些企業能夠真正活下來？我的觀點：只有擁有一批專家型品牌的企業和強大的平台企業才能活下來。

專家型品牌，能夠活下去的理由最簡單。因為，這是顧客的選擇決定的，也是多年來建立的認知決定的。在認知稀缺時代，專家型品牌和綜合型品牌的較量會決出勝負，以「格力」為代表的專家型品牌，以其強大而聚焦的認知優勢會打敗以「海爾」為代表的綜合型品牌，繼續引領一個品類的發展。

剩下的企業，要麼死掉，要麼轉型為平台公司，沒有更好的路子可走。這也是為什麼海爾把自己改革為平台公司的原因。因為，過去30年，海爾把成為專家型品牌的路子走成了死路，所以只能走第二條路。

不過，話又說回來，能夠把自己成功打造成平台公司的企業，應該是為數不多的。不是你想成為平台公司就能成為平台公司的，海爾實現平台化，也是基於它30年的資源積累才敢這麼做的。

因此，未來「認知稀缺」將會導致更多的企業接連倒閉，讓很多創業者苦海無邊。就算依靠國家政策或「給別人做加工」等特殊原因活下來的企業也基本上「生不如死」，成功路上永遠不會人滿為患！

如何解讀「寶潔」們的困境？

過去的100年里，寶潔一直是佼佼者，是全球企業學習的榜樣，尤其是他的品牌管理模式似乎成了全世界最好的模式。

然而，這麼優秀的企業這幾年卻遇到了麻煩，業績不斷下滑，員工不斷跳槽，不僅承受著經營上的壓力，還承受著輿論上的折磨。

其實，出現這種問題的企業不止寶潔一家，像惠普、索尼、娃哈哈、康師傅等國內外大企業都面臨這樣的困境。

很多業內人士對它們的現狀也提出了自己的分析，諸如：品牌定位模糊、電子商務衝擊、大公司病、市場飽和、經濟下行等等。

其實，我非常敬佩大家的認真思考以及追求真相的精神，無論哪種分析都有它一定的信息基礎和邏輯性。

然而，我認為，「寶潔」們的業績下滑，主要原因在於小眾市場崛起。

隨著移動互聯網的蓬勃發展，信息越來越對稱，顧客有了更多的選擇，曾經未被滿足的需求得到了更加充分的滿足。這也是為什麼那麼多「小而美」品牌快速崛起的原因。

然而，當顧客選擇正在從大眾消費向個性消費轉變的時候，寶潔在幹什麼？他們多數品牌仍然停留在大眾市場，而且不斷修修補補，增加品種，增加功能，對顧客個性化消費需求洞察不足，並對由此產生的小眾市場行動遲緩。

這就是寶潔公司業績下滑的核心原因。也是類似寶潔的其他大品牌業績下滑的重要原因。所以，我說：寶潔公司不是品牌多了，而是品牌少了，少了太多服務小眾市場的專家型品牌。

更令人驚訝的是，寶潔公司在過去的10年里幾乎沒有開創一個新品類。我們再去看惠普、索尼、娃哈哈等業績普遍下滑的大型企業集團時，同樣發現類似的現象。這一點充分證明了，他們的業績下滑與小眾市場的崛起及他們行動的遲緩有著直接的關係。

未來市場的終極較量

認知稀缺、小眾崛起，這兩個「市場屠夫」不知殺死了多少企業，也不知未來會繼續殺死多少企業。無論你是創業新秀，還是行業老手，都無法逃脫這兩個「屠夫」的宰割。

如果說，「愛迪生」、「恆大冰泉」、「米聊」等品牌的失敗是因為「認知稀缺」；那麼，寶潔為代表的那些大型企業的產品全線衰退就是因為「小眾崛起」。

然而，我認為，這還不是最糟糕的結果，更糟糕的未來是：感性消費和智能革命的爆發。

由於中國的中產階級人數已經超過2個億，由於這些人的腰包里有錢了，他們的消費方式從「理性」轉向「感性」，從「需要」轉向「喜歡」，從左腦轉向右腦，讓很多企業不知所措。

以前，只要把產品做好就有人買，現在不行了；

以前，只要把廣告做好就有人買，現在不行了；

以前，只要把渠道做好就有人買，現在也不行了；

以前，很多招式現在都不行了。為什麼呢？

因為，顧客需要的不再是單純的產品，而是愉悅的體驗，是消費的樂趣，是情感的依託，甚至是精神的依賴。你僅僅把產品做好，怎能滿足他們的需求？！

不過，這還沒完，智能革命的爆發即將會讓世界變得陌生而頭疼。大數據+人工智慧+物聯網+虛擬現實+3D列印=？鬼才知道！

不過，有一點可以確定，這一切讓我們每個人即將進入一個近乎「透明」的時代。我們的一舉一動，都被記錄，都被追蹤，都被鎖定。

那麼，面對這樣的未來，我們的企業到底如何生存？如何參與競爭？我們的專家型品牌和平台企業到底要追求什麼、堅守什麼才能在這個充滿不確定的時代里活下去？

通過這兩年的認真思考，我得出的結論是：認知+使命。即：外求認知，內求使命。

外求認知，指的是在顧客的心智里要搶佔一個獨特而突出的認知，在這個認知上要做到無人能超越。比如，華為在「技術領先」這個認知上無人能超越，所以華為可以繼續活下去；格力在「空調專家」這個認知上無人能超越，所以也可以繼續活下去。如果哪一天，華為不再是「技術領先」的代名詞，格力不再是「空調專家」，它們也必將倒下。

內求使命，是指為了捍衛你所建立的認知，要勇於捨棄各種誘惑，勇于堅守底線，在利益面前不動搖，不妥協、不鬆懈，矢志不渝地堅持你要堅持的東西。在日本福島核泄漏現場，其他企業的員工都迅速撤離的時候，唯獨華為的員工穿上防射服往裡沖，搶修設備，就是一種內求使命的具體表現。所以，大家一定要明白，華為的成功不是偶然的，是以任正非為核心的華為團隊堅守使命的結果。尤其，任正非曾經說過的一句話是「內求使命」的最好體現：回到本源，磨好豆腐，給爹娘吃，給孩子吃。

在未來的世界裡，我們的企業要想活下去，就必須做到這兩點。因為，未來市場的終極較量就是認知思維、使命導向，視顧客為親人，右腦驅動市場。

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