吞噬企業的30個利潤黑洞！10把純利潤「砍刀」

你的企業存在哪些黑洞？

你會採取什麼對策?

企業30個利潤黑洞

很多企業連鎖店發展至今，經營狀況很火爆，顧客盈門，應接不暇，營業額很高，但是到了需要質的飛躍之時，才發現資金緊缺，後勁乏力，這是什麼原因呢？關鍵在於企業的獲利能力太低，也就是說營業額留下的太少、營業額轉化為利潤的能力很弱。

而在這種低下的獲利能力當中，又存在著大量的管理資源浪費現象，如何發現這些利潤「黑洞」以及如何建立有效的體系去進行消除，將是企業連鎖店今後必須探討的重要課題。

經過歸納總結，通常在現代企業中，利潤黑洞包括如下幾個主要方面：

一、隊伍組建方面：

管理人員和員工的職責明確嗎？他們是把自己當成質量文化的倡導者還是混日子的從業者?

組織結構合理與否？這種結構體現了「服務至上，顧客第一」的思想了嗎？還是喊著口號，實際仍然是「領導至上，服從第一」呢？是否確定了各崗位的《職位說明書》?

《經營計劃》制訂了沒有？目標是合理分解了嗎？

是否解決了總部與分店的遠程聯絡和物流？

二、運營質量控制方面：

是否建立了必要的制度？執行的情況有人監督嗎？

各種流程是否有了書面的規範？是最優化的嗎？

是否充分利用了控制性的管理表格？

產品的品種和定價合理嗎？

新產品速度是顧客可以接受的嗎？

是否進行了採購流程管理?？

庫房布局和備貨量是合理的嗎？

三、營銷管理方面：

是否制訂了銷售的發展戰略和發展規劃?

是否使發展規劃落到實處，而不是流於形式?

是否對正在開拓和維護的目標市場進行了總體營銷規劃?

是否在大的目標市場中進行了「市場細分」?

是否不斷開發潛在客戶以彌補一定的顧客流失?

是否會利用建議書的形式打動顧客?

是否建立了客史檔案?它被合理的利用和信息共享了嗎?

四、預算與財務方面：

是否確定費用開支?

是否控制日常支出?

是否進行成本管理?

是否確保支票、印鑒、發票、收據的管理?

五、信息管理方面：

是否對顧客意見進行有效的收集並加以分析和利用?

是否收集有關本行業的媒體報道資料?

上述這些問題都是會直接影響企業利潤的方面，可以這樣說，水面上的部分全做了，水面下的全部沒做，但是真正有決定性作用的是水面以下的部分。

如何去消除這些利潤黑洞?

關鍵是要形成每個企業自身的一套運營模式。這種運營模式最直接反映在企業的《運營手冊》上。《運營手冊》很重要，但不是要有多厚，而是它編寫的過程必須是全員參與、反映實際的。很多企業照搬一套流程回來，認為很先進了，其實是不可行的，因為要知道經營模式不可複製，經營模式是有獨特性的。

一個有效的《運營手冊》應該包括如下幾個部分並相輔相成：

一、企業的方針。

反映了整個企業的總目標和方向，是整個企業經營的藍圖，有了它才能使每個員工切實思考企業向哪個方向去，我們應該具備什麼能力。

二、企業的職能。

從總的方面概述企業的職能，是員工自豪感的基本來源。

三、企業的組織結構圖。

明確的結構使溝通更加順暢，贏得顧客和生意的最重要因素應該是資訊，而清晰的崗位結構使得資訊的快速傳遞成為可能。

四、崗位職責描述。

每一個崗位的崗位職責要清晰的描述出來，才能讓每一個員工知道自己究竟應該幹什麼，他就不會在營業低谷期無事可做。

五、規章制度。

即員工應該在什麼制度規定下完成他們的職責。

六、工作程序。

即員工應該按照什麼樣的程序和方法去完成他們的職責。

七、記錄表格。

所有工作應該可以去追溯，原始數據應該得到有效的分析和利用。

如果按照上述結構建立《運營手冊》，並切實加以應用，不斷完善，時時更新，企業的獲利能力一定會逐步提升，從而使餐飲企業在激烈的競爭中佔有領先地位。

企業的10把純利潤「砍刀」

省一分是一分

千斤重擔人人挑，人人頭上有指標

一、設砍價專家

原料進進出出，產生大量物流。購買每種原料都會與不同的供貨商打交道，涉及到價格談判、市場行情考察等問題。如果不了解市場行情、不會「砍價」，很有可能被供貨商欺騙。所以，企業內部應該設一個「砍價專家」崗位，專門負責一切對外採購的砍價工作。

「砍價專家」可以是財務經理或採購主管兼任。這個人應該精通財務，懂質量檢驗，熟悉市場行情，善於談判。「砍價專家」是一個對專行較熟的人。企業內所有的費用支出、採購、市場行情調查都需經過這一個人。

目前，連鎖企業很少設有這樣一個「砍價專家」，各種購買事項都分散到各部門來負責。並不是每個人都擅長與供貨商打交道，所以，在一定程度上加大了成本支出。設置一個「砍價專家」，他的任務就是盡一切辦法降低營銷成本，減低購買費用，在商家那裡爭取砍到最低價格。

二、砍冗員

人員多、不易管理是事實，而且很容易出現人浮於事、人多反而效率低的現象。

目前，人力成本越來越高。比如一個員工的月工資是1000元，加上企業要在他身上投入的培訓費、生活費、辦公費等，整個花費差不多是工資的5倍。國際上人力資源調查機構曾做過一項調查，在4個員工裡面，其中只有1個人做得優秀，2個屬於一般，1個比較差。所以說，人多並不一定意味著效率高，有時候人員過多反而導致效率低下。

真正高效率的做法應該是把4個人中那1個差的淘汰掉，然後把這個人的工資及培訓費用中一部分拿出來，以獎金形式分配到優秀和一般人員身上。不論在什麼行業，所有員工平均工資，都是管理中效率最低、成本最高的做法。

應倡導一人多職，最實際的做法就是要進行全員營銷。

三、砍機構

並不是每個環節都需要設部門，也並不是每個部門都必須設立相應齊全的機構。有些部門只需設一個負責人，就可達到同樣效果。比如人力、倉管，不需要 設立部門，只有一個負責人就足夠，這樣不僅節省了人力，還降低了辦公成本。

目前，餐飲行業比較突出的一個問題是二級部門設置過多。比如採購一種原料，就需要經過出品部、前廳主管、財務部、採購部、總經理五個部門的審核，一層一層簽 字，不僅毫無必要，還浪費了時間。砍掉過多的二級部門或進行部門合併，把人員都分配到一線去，不僅會降低成本，還會使信息更暢通、工作更簡化。

在廚房製造，保安部和工程部是合二為一的，一個保安人員可能同時也是工程人員，也可能同時是門童。

在財務部，人員也不需要太多，一個採購人員、一個出納人員、一個會計即可完成全部工作。

四、砍採購成本

控制好採購成本，對提高利潤非常關鍵。

供貨商每月都要對其供應的原料進行報價，同一種產品必須有三家以上的供貨商報價，在比較了各家報價後，再決定購買。採購部門負責採購，但必須經過驗收人員和使用部門確認。

五、砍預算

企業應該設立完備的預算制度：

與上一個年度進行對比，對營銷、市場、客戶進行分析和預測。

對比上一個年度，對成本、供貨商、新產品、貨款以及各項開支進行分析和預測。

根據以上兩個數字作出總的企業預算，數字一定要精確。

預算的作用是把財務的功能放在事前進行預測、計劃、控制，使以後的各項支出有參照，把成本控制在可以「看見」的範圍內，通過預算來掌握企業的運作和利潤。

施行方法是：

爭取向供貨商要求降低成本;

向內部管理要求降低5成本。

六、砍會議

砍掉會議的方法：

開會時間要短，要限時發言。比如每人書面發言3分鐘或口頭髮言1分鐘。

開會應該解決實際問題，結果要落實，否則就是無效會議。

設立會議紀要員，確保會議內容的實施;設立時間管理員，保證會議準時開始和結束。

一個高效率的會議要在開會前先確定三個問題：

為什麼開會?

不開會會有什麼損失?

開會是否能得到結果?

不開會，是否有別的方式?

服務員晨會和晚上的總結會是必須的，日常的行政會議可砍掉，內容完全可以放到現場管理中，甚至一個電話即可解決。

很多人開會喜歡用修飾詞，比如「顧客滿意度比較高」，「回頭率比較高」，「人均消費比較高」，這些話缺少實際意義，會議應用數字說話，每個人應把自己講話的主題用數字表現出來壓縮會議時間。

七、砍庫存

庫存是最大的利潤殺手，餐飲業應樹立零庫存概念。

中餐企業實現零庫存需要做到以下幾點：

營銷部經理要根據前幾天的銷售情況推測下一天的預售情況，出品部根據營銷部的推測進行備料，如銷售不出，由營銷部負責。倉庫每日都應向營銷部上報庫存情況，營銷部每天工作的第一步就是想辦法解決庫存。

廚房接收的原料量僅夠一天的使用量即可，盡量少用冰箱。

倉庫中新鮮的原料直接進出品部，沒有庫存，乾貨、調料等庫存量以僅夠半月使用為限。

一個酒店如果有10萬元的庫存，所需的管理費用、盤點費用、人力開支和不可避免的損耗約佔到庫存金額的5%，這實屬不必要開支。

八、砍面子

效益是最大面子。企業沒有必要追求辦公奢華，管理層沒有必要講排場。真正聰明的辦法應該是把更多的利潤回饋帶給你利潤的上帝—顧客。

對一個企業來說，有高檔辦公場所、巨大的工作面積雖然在一定程度上能提升企業形象，但真正的實力應該展現在企業營業額和企業長久發展上。有些老闆生意稍微有點起色就大講「面子」，而不是把每一筆資金全部用於企業長久發展上，這是短視的。

九、砍日常開支

電話的控制

1、手機的管理：

對管理層的手機使用制定話費使用標準，根據使用人在企業的級別不同制定不同的話費使用標準，超標部分由使用者自行承擔。

2、座機的管理：

一個電話機由多人使用，2-3人共同使用一部電話比一人一部要節省成本。

所有電話只能打市內電話，因為餐飲行業的客戶基本都是當地人,不會影響業務開展。

經理辦公室電話可打長途，打長途必須撥17909，否則費用自己承擔。

凡用企業電話打信息台產生的話費由部門經理承擔。

公司用車的管理

統計100公里路的耗油量，確定一個合理的標準，每月盤點一次，超標部分由駕駛員承擔50%油費，如果節約下來，50%的油費獎勵給駕駛員。

公司指定維修廠家，所有更換的零件必須還回公司統一管理。

盡量鼓勵員工使用計程車。

打的費用必須在24小時內報銷，必須由上級領導簽字確認。

停車費、過路費、過橋費由乘車人簽字確認，並註明時間。

日常應酬的管理

所有應酬費用必須記入經營成本中。

最好先由應酬的負責人墊付應酬費用。

如不能墊付可先借款，借款由直接上級領導簽字確認，借款金額不得超過個人當月工資總額。

員工請客由上級經理陪同，經理請客由副總陪同，副總請客由總經理陪同。

確定人員招待標準：一般員工40元/人、經理60元/人、副總經理150元/人。

選定自己公司應酬招待或在周圍指定接待餐廳。

辦公設備的管理

辦公設備承包，辦公用紙、筆等由每個人按月承包。

公司提供使用紙張必須兩面均使用，如有違反，一張罰款10元。

員工不得使用公司紙杯和一次性用品。

公司確定各部門耗材指標，如果超標由部門領導承擔50%。

砍出低成本高人效

?砍掉中層，CEO-主管-員工，實現扁平化管理架構；

?砍掉價值點少、人效低的崗位，實現一專多能、複合型配置；

?砍掉不能直接對經營成果負責的崗位，實現管理必須輸出經營價值；

?砍掉低效者，實現人人成就自己、爭創超值的績效文化。省出來的每分錢都是利潤！

砍費用從哪入手？6大方向

從空間大的地方下手，可以快速見效。

從額度大的地方下手，彈性大效果好。

從不影響經營價值、客戶價值的地方下手，減費用不影響銷售。

從可控變動費用下手，可以揮員工的主動性。

從二線單元下手，瘦身簡政不影響正常經營發展。

從「人與崗位」下手，企業最大的成本是人，將沒有增值的崗位和人手裁減，直接實現減費增效。

企業如何實現「減員增效加薪」？

痛下砍手，不破不立。

砍部門（組織）、砍崗位、砍人手、砍預算、砍流程。

一專多能，產值定薪。

小微企業大可不必實行專業化（除非特殊技術崗位），人人要能做兩個崗位以上的事，將員工收入產值化、價值化，明確定價規則，讓員工實現為自己干、多勞多得。

轉變角色，利益趨同。

將員工從管理者、打工者的角色轉變為經營者、所有者，參與經營、分享共同經營成果。只有所有員工成為利益的共同體，才能最終達成思維、目標的一致。

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運營作者｜ xcjx5200 (個人號）

職位｜薪酬績效諮詢師

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