星空琴行神話的破滅，難道不值得反思嗎？
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這個通告的內容，在教育行業一時之間激起了千層浪。又一家培訓機構陷入倒閉風波，讓教育培訓業陷入深刻的反思之中。對於這一事件，我也做了一些分析，來和大家分享一下。
其實，我和校長們分享了很多培訓機構的案例，星空琴行無疑又是一個經典的案例，以下我主要從四個大的方面進行分析，即商業模式的問題、產品不聚焦的問題、盲目擴張的問題以及培訓機構成本和費用的問題。
01星空琴行的介紹
星空琴行成立於2012年6月，隸屬於六藝星空（北京）文化傳播有限公司，是由前阿里巴巴管理團隊與音樂教育資深人士共同打造的創新型連鎖鋼琴培訓機構。
星空琴行專註於"兒童鋼琴上門教學"，致力於以鋼琴為主的音樂藝術在中國普及和推廣。星空琴行秉持「快樂學琴」的教育理念，為不同年齡、不同需求的鋼琴愛好者，訂製適合、有效的教學方案，包括幼兒鋼琴早教、少兒一對一鋼琴課、成人一對多鋼琴課。
目前，星空琴行已在全國大中城市的一線商業購物中心建立近60家鋼琴培訓體驗店。
星空LOGO是一個帶有盾牌的圖案，體現星空琴行的堅定與力量，盾牌中心是經過演變的高音譜號，表達星空琴行專註音樂教育領域。右上方的星星符號，代表星空琴行的學員。
02商業模式的問題
星空琴行主要有三種營業方式，第一是購買鋼琴送課時，鋼琴價格高於市價約25%；第二是租琴，顧客交付鋼琴全款押金，單獨購買課時，每節課時240元，至少購買1年課時，為12000元，一年到期後退還押金；第三是以240元價格單獨購買課時，同樣一年起購。
星空琴行一直以來的商業模式都是課程費和樂器銷售費用。如果是獨立的小門店，這種收費是不可能不賺錢的。而星空琴行一直在做另一件事，就是線上O2O。
最初的設計，線下是導流到線上的一種手段。而事實卻證明在本末倒置。
據悉，O2O的模式不僅沒有成為主要的盈利，而且關注點都轉移到了線下，包括門店的擴張和鋼琴的買賣。線下的大批鋪設從根本上來說，不僅沒有形成導流，還與最初O2O的思路相悖。
原本，找准教育O2O風口的在線平台「藍姐姐」是幫星空琴行獲得融資的利器。據公開資料顯示，星空琴行曾於2012年獲得九合創投的天使輪融資，2013年獲得順為資本數百萬美金A輪投資，2014年9月和2015年6月又完成了B輪近千萬和C輪2000萬美元的融資，累計獲融資3000萬美元以上。
然而，「藍姐姐」沒能成為素質教育領域的「天貓」，卻成了燒錢的一把好手。這幾年，從技術開發到產品運營，「藍姐姐」毫不客氣地燒掉了融來的錢，依靠星空琴行的補給勉強度日，變現卻變得遙遙無期。
公司白養一位不會賺錢的「藍姐姐」也是有限度的，2016年「藍姐姐」技術、運營團隊遭到全部裁撤。這是也意味著，星空創聯以「藍姐姐」為主體的線上素質教育平台宣告死亡。
「藍姐姐」死後的日子裡，星空琴行依然過著沒錢的日子。主要原因如下：
第一，「藍姐姐」平台的前期大量投入不見收益，導致星空琴行沒有足夠的資金儲備；
第二， 星空琴行運營成本巨大，鋼琴廠家欠款、門店租金、教師工資等支出眾多；
第三， 星空創聯旗下的星萌主、六藝學館、星空機器人等素質教育項目成本高昂，與升學培訓的需求相比，收益仍成問題。
生於「資本」，也敗於「資本」。星空琴行沒錢的日子並不好過，前有不會賺錢的「藍姐姐」埋下資金缺口，後有全品類素質教育項目的成本壓力，僅靠星空琴行賣幾台鋼琴、售幾堂課的收益是難以維持的。
03產品不聚焦的問題
根據星空琴行的官網內容顯示，星空琴行的鋼琴產品主要分為五大產品，包括兒童音樂必修課，兒童趣味鋼琴課，兒童一對多鋼琴課，成人零基礎鋼琴課以及成人精品鋼琴課。
兒童音樂必修課是一個面向3-6歲兒童的總和音樂集體課程，包括啟蒙、入門、進階三個階段；兒童趣味鋼琴課的課程包括四個階段；兒童一對多鋼琴課的課程包括三個階段；成人零基礎鋼琴課的課程包括四個階段，即A階段、B階段、C階段、D階段四個階段；成人精品鋼琴課的課程包括四個階段，即A階段、B階段、C階段、D階段。總體核算，有18個課程的單品。
另外，星空琴行本身還進行了大量的投資，意在整個素質教育行業布局：星空炫舞、六藝學館、星空機器人，甚至還包括遊學等公司。
從以上的內容可以看出，這是典型的產品不聚焦，一個鋼琴課程竟然有18個單品，還有其他的素質項目。
培訓機構的產品是什麼？是與師資、教學、服務、教材以及所有相關的形態化的內容都是產品。教學過程當中的教育產品叫做教學，不僅是老師、課程、教材，所有的一切結合在一起都可以叫做產品。產品沒有一個明確的定義，大致上把教學相關的課程設置、教材資料、師資隊伍以及教學服務的過程都包括在內。
作為培訓機構的領頭羊，校長到底應該做什麼事情，或者說如果一個校長的精力是有限的，校長必須要把有限的時間和精力，花費在哪些最重要的事情上面？校長最需要做什麼事情？教學、產品、成績、研發，這些都是重要的相關內容。
一個校長需要做的最重要的事情就是使機構活下去，實現持續的利潤倍增。
一個培訓機構要實現利潤倍增，校長需要關注兩個重要的方面：一是產品；二是團隊。
全國範圍內除了新東方一家之外，其他培訓機構都有一個共同特點就是做的越大的培訓機構，項目越單一。
學而思只做小學和初中的理科項目，高中項目幾乎為零。整個杭州培訓市場，高中項目只有新東方一家壟斷，初中項目由學而思、新東方兩家壟斷，小學項目由學而思、新東方兩家壟斷。
學而思每進一個城市，它的打法是只做小升初項目，第一年招收1000人，第二年招收2000人，第三年招收4000人，第四年招生8000人，第五年招收16000人。16000人是什麼概念？兩個多億，五年時間做到2個多億，這就是學而思。
產品聚焦是中小機構需要做的事，越是中小機構做的項目產品越多。產品聚焦乃是中小機構生存的第一原則。
有一個典型案例。這個培訓機構情況如下所述。某機構前年成立，現有兩個校區，一個靠中學，一個靠小學，一個校區正在籌建中，總建築面積2000平方米，總共有教室30餘間。全職教師13人，全職員工12人。
今年營業額目標200萬，到目前為止完成60%。開設項目有K12、晚托、機器人，其中K12開設12個年級。準備新開設美術項目。
學生總人數不到200人， 來自附近約10家中小學和幼兒園，總班級22個，其中K12開設15個班，共120人；晚托4個班，共40人；機器人3個班，不到20人。
這個機構總共3個投資人，期間換過3個校長，目前校長空缺，文化課收入80%用於支付老師課酬。主要投資人是公立學校老師出身，其餘人員和教育無關。
對於優秀的老師和銷售，不願意給予高工資；同時如果有女老師懷孕，立即降薪，導致全職員工流動比較快；機構內部有3名員工是他家親戚（買菜、保安、出納），工資比普通員工要高。
這樣的機構根本不可能賺錢。對於絕大多數年營業額在一千萬以下的培訓機構，數學、語文、英語、化學算大科目，最多開設兩個科目已經很不錯，開的科目越多越虧錢。
所以，星空琴行的產品不聚焦，導致虧損。
04盲目擴張的問題
星空琴行成立於2012年6月，短短五年多的時間，在19個城市開設近60家鋼琴教學體驗店，這是什麼樣的擴展速度。
以2015年為例，星空琴行總計開設了24家店， 其中北京5家，上海5家，廣州2家，杭州2家，南京2家，西安2家，武漢1家，哈爾濱2家，長沙1家，重慶1家。
快速地擴張成為了教育創業公司臃腫的毒瘤。在去年，星空琴行員工最高曾達到1000多人，在年底時則進行了大量裁員。公關和商業推廣已經都成為了中心，而非教師本身。
星空一直以來宣傳自己的阿里巴巴背景，並且生搬硬套阿里巴巴的運營模式，從最初每個季度門店PK業績到後來每個月PK，從門店月業績破一百萬後貪心到要破兩百萬，出各種各樣的套餐，讓家長把幾年的課程費用交了，然後用預付費盲目擴張。
其實，教培行業不同於其他的行業，它有自己的發展規律。
盲目擴張不可行！有人會說要擴張，要拚命招學生，這樣的話營業收入才能沖高。試問營業收入高，利潤就一定高嗎？很多學校都是倒在擴張的道路上，原來不擴張還好，至少是小而美，一擴張立馬就破產倒閉。千萬不能盲目擴張，否則死無葬身之地。
擴張之前，要對未來有準確的預判，這才是重點！
我在杭州新東方任校長期間，帶領杭州新東方連續四年保持業績高速增長，從新東方集團所有分校最後一名，躍升至第六名。新校區也在這幾年間陸續開業，招生非常火爆。到2012年，一年間新開12個校區，結果營業收入又翻了一番，1億元升到2億元，員工人數從400人升到800人，可是財年凈利潤從2011年3000萬元，變成2012年2500萬元。後來，杭州新東方及時調整策略，最終走出利潤滑坡的泥潭。
利潤不升反降？！分析後發現，大量開設新校區後費用大幅度提高，人員成本上升，但是班級多了，招生不滿，導致利潤率下降。
上述兩個真實的案例，有一定警示作用。即便業務突飛猛進，市場高奏凱歌，也不能盲目去擴張。
05培訓機構成本和費用的問題
星空琴行的店都開在知名高端商場，比如北京開在翠微凱德店、世紀金源店、凱德晶品店、西直門凱德店、龍湖時代天街店、凱德MALL大峽谷店、藍色港灣店、凱德MALL太陽宮店、長楹天街店、通州萬達店、歐美匯店以及悠唐購物中心等。
比如上海開在百聯嘉定、虹口龍之夢、證大大拇指、正大樂城、松江萬達廣場、大悅城、長寧龍之夢、長風景畔、莘庄龍之夢、楊浦百聯、寶山萬達、萬科海上傳奇、正大廣場以及顧村正大店。
培訓機構的成本包括以下三項，第一項是老師工資和課酬；第二項是教室租金，包括教學區的租金， 教學區公共面積的租金；第三項是教材費用，包括教材、資料、教義費用。
前兩大項中，工資、課酬以及教室的租金屬於成本，其他的項目屬於費用。老師工資屬於成本，員工工資屬於費用，辦公室的租金屬於費用，市場費用、銷售費用，行政、辦公、車輛、印刷等都屬於費用。
成本和費用分別計算，成本不能減少，費用可以減少。成本是固定的，分為固定成本和可變成本。
很多培訓機構校長，一年到頭做下來都不知道學校有多少錢，一直以為賬上還有錢就是賺錢，最終到年底算賬不賺錢。
舉個例子，一個培訓機構年收入是1000萬，學員只上了700萬的課，這個培訓機構真正的營業收入一年應該是1000萬還是700萬？是700萬，因為那300萬沒上完課，那還不是培訓機構的錢，那是學生預儲值在培訓機構的錢，只有學員上完課，才能使培訓機構的錢落袋為安。
又比如，年底的時候，核算賬上還有現金，覺得是賺錢的。但是，忽略年底還有一大筆年終獎要支出，忽略馬上還要繳納下個季度的房租……賬上有錢並不意味著賺錢， 其實培訓機構可能在賠錢。這筆錢雖然沒付出去，但它已經不是機構的，在會計科目上這筆錢叫應付賬款，它是一個「債務」，不是一個「資產」。
星空琴行所有商場店的費用租金在行業也是公開的，比一般的店都要貴一些，而且租金逐年遞增。一般來說，北京商場店的租金比一般的店要貴6-10元；外地商場店的租金比一般的店要貴3-6元。可以想像，星空琴行每月租金會支付出去一筆不小的費用；再加上教師課酬，以及鋼琴的費用，教材的費用，算算星空琴行的利潤還有多少。
有三句話很重要。第一句話是「多算勝，少算不勝，況無算乎。」第二句話是「吃不窮，穿不窮，不會算賬一世窮。」第三句話是「千做不如一算」。
利潤不是干出來的，利潤是算出來的。不是說干不重要，而是帳都沒算清楚，賺錢也賺的是個幸運錢，不是一個必然錢；賺錢是很辛苦，一定要學會怎麼算賬。
綜上所述，我從商業模式的問題，產品聚焦的問題，盲目擴張的問題以及培訓機構成本和費用的問題四大方面進行了詳細的分析和思考，所有的教育培訓機構真的應該吸取教訓。
正如跟誰學CEO Larry所說，「做教育，應該把學生和用戶放在第一位，放在最為重要的位置。教育創業，一定要踏踏實實做品牌，踏踏實實做服務，踏踏實實做效果，踏踏實實做口碑。」
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